裝備制造企業轉變方式的路徑選擇
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近年來，中央企業群體性崛起令人矚目。國務院國資委統計數據顯示，2005—2010年，中央企業營業收入由67313億元增加到166969億元，增長約25倍，年均增長202％；實現利潤由6276億元增加到8490億元，增長約13倍，年均增長86％；上交稅費由5780億元增加到14058億元，增長約24倍，年均增長196％。中央企業在許多重要行業和關鍵領域占支配地位或重要地位，為國民經濟持續、快速、健康發展奠定了基礎，為我國經濟社會發展作出了積極的貢獻。在國務院國資委監管的115家中央企業中，除以裝備制造業為主業的中央企業28家外，另外一部分中央企業的業務范圍也涉及裝備制造相關行業。中央裝備制造企業發展較快，已經建立起較為完善的產業體系，形成了相對完整的產業鏈和相當的產業規模，逐步形成了產學研相結合的技術創新體系，國際競爭力不斷增強。尤其是在高端裝備制造業領域，如“十二五”期間我國重點發展的航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、海洋工程裝備等領域優勢明顯，中央裝備制造企業銷售收入占行業的80％，成為行業引領［2］。“十二五”期間，中央裝備制造企業將緊緊圍繞“做強做優、世界一流”的核心目標，堅持把提升質量效益放在突出位置，著力推動企業內涵式增長，促進我國由“制造大國”向“制造強國”轉變。
一、中央裝備制造企業存在的問題
我國中央裝備制造企業規模較大但實力“大而不強”的現象明顯，與歐美等主要發達經濟體國家相比還有很大差距，突出問題體現在：（1）生產要素依賴型生產導致企業大而不強。在生產要素低成本條件下，部分中央裝備制造企業仍依賴資源投入和規模擴張的粗放式發展模式，出現單機制造能力強而系統集成能力弱、企業產值高而工業增加值低、企業增長率高而盈利率低等現象。同時，生產要素依賴型生產也導致裝備制造業產能過剩，造成部分工業領域的惡性競爭，生產要素的大量投入加劇了資源浪費。（2）自主創新動力不足導致創新能力有待提升。中央裝備制造企業面臨著國有企業普遍存在的所有權實質性缺位等問題，部分企業高級管理者為滿足業績考核要求，傾向于規避投入大、周期長、風險高、見效慢的創新之路；部分企業由于壟斷而存在競爭不足，難以發揮企業競爭的刺激作用；部分企業知識產權意識不到位，產品、技術模仿較普遍。自主創新動力不足使得部分企業自主知識產權和核心技術缺乏，系統集成能力不足，企業創新能力存在較大提升空間，技術創新體系有待進一步完善。（3）科研投入不足減緩新產品與新技術開發進程。中央裝備制造企業科研投入精益化不足，部分企業科研投入向高端產品開發傾斜不足；部分企業缺乏對技術資源深度挖掘的投入，尤其是在高端主機和成套設備所需的關鍵零部件、核心元器件及配套設備的基礎理論、設計工藝、生產技術、產品可靠性研究等方面投入不足，使得高端裝備、關鍵零部件、核心元器件進口依存度很高；部分企業技術轉化投入不足，新技術開發形成的技術優勢轉化對相關產業發展的支撐不充分，部分新產品與新技術開發進程緩慢。（4）高端人才不足導致結構性人才短缺。隨著產業改造升級和技術創新加快，中央裝備制造企業面臨高端人才匱乏的困境，高端人才隊伍無法滿足引領企業發展的需要，尤其是高端經營管理人才、科技領軍創新人才、高級技能人才等高端人才供應嚴重不足，而企業高端人才培育投資大、見效慢，人力資源呈現結構性短缺態勢，亟待通過高端人才集聚引領高新產業集聚，以人才結構調整助推產業結構調整。
二、中央裝備制造企業轉變發展方式的必要性
近年來，我國理論與實務界對改革開放以來我國的經濟發展方式進行了深刻的反思，認為單純依靠粗放型工業化帶動城市化和經濟增長的發展戰略難以為繼。2011年，我國三大產業增加值占GDP增加值的比重分別為974％、4628％和4398％，第二產業外延式擴張依然顯著，第三產業滯后于我國經濟社會發展水平。我國經濟發展方式亟待從主要依靠增加資源投入和消耗來實現經濟增長，轉變為主要依靠提高資源利用效率來實現經濟發展。我國“十二五”規劃中明確提出，“十二五”期間我國經濟社會發展要以科學發展為主題，以轉變經濟發展方式為主線，把加快轉變經濟發展方式貫穿到經濟社會發展的全過程和各個領域。宏觀層面的經濟發展方式轉變必須以微觀層面上的企業發展方式轉變為基礎，國有企業特別是中央企業應當在加快企業發展方式轉變進程中做出表率。當前，中央企業轉變發展方式面臨著新的挑戰，如企業快速發展與資源環境約束的挑戰，比較優勢漸失與尋找企業高速增長新動力的挑戰，管理體制沖突與推進企業市場化進程的挑戰等。中央企業需要從可持續發展與戰略轉型的角度，來思考企業發展方式轉變的必要性與可行性，積極尋找企業發展的新動力，規避企業經營風險，進而保持企業平穩較快發展，成為帶領地方各級國有企業及其他所有制企業實現發展方式轉變的表率。黨的十八大報告明確提出，要推動戰略性新興產業、先進制造業健康發展，加快傳統產業轉型升級。在中央企業轉變發展方式的進程中，應當優先考慮把中央裝備制造企業轉變發展方式作為發展戰略的核心，變革企業傳統的生產組織、技術研發、產品結構、營銷管理等工作思路與發展模式，促進中央裝備制造企業由高投入、高消耗、低效益的發展模式向重質量、重技術、重創新的發展模式轉變，培育中央裝備制造企業在自主研發、集成化與系統化、可持續發展等方面的比較優勢，充分發揮裝備制造業在國民生產體系中的示范和帶動作用。
近年來，制造與服務相融合成為世界裝備制造業的發展趨勢，而具有創新、整合、增值等特點的服務型制造模式在逐漸興起并快速發展，為中央裝備制造企業實現發展方式轉變提供了可供選擇的路徑。
1服務型制造研究的興起
服務型制造研究的興起源于學者對先進制造技術和現代服務功能深層次融合的思考。國外學者20世紀60年代起就開始研究制造與服務的關系［3］。20世紀90年代，隨著全球經濟一體化發展與國際分工持續深入，西方發達國家出現了制造商由產品提供者向服務提供者轉變的趨勢，引起了西方學者的廣泛關注［4］。通過對制造與服務間互動關系的系統性研究，學者認為新環境下制造業的內涵發生了深刻的變化，服務要素被用來增強制造企業競爭力并成為價值的重要來源［5］。由此演化出制造服務化（manufacturingservicizing）、服務增強型制造（serviceenhancedmanufacturing）、服務導向型制造（serviceorientedmanufacturing）、服務嵌入型制造（serviceembeddedmanufacturing）等概念［6－8］。這些概念的意義在于擴展了傳統制造業的價值構成：認為制造商提供的不僅僅是產品，而是產品服務系統（productservicesystem），其價值構成包括產品價值和服務價值［9］。孫林巖及其團隊在國內較早提出了服務型制造的概念并研究了若干理論問題，指出服務型制造是為了實現制造價值鏈中各利益相關者的價值增值，通過產品和服務的融合、客戶全程參與、企業相互提供生產性服務和服務性生產，實現分散化制造資源的整合和各自核心競爭力的高度協同，達到高效創新的一種制造模式［10－11］。周國華等對傳統制造模式與服務型制造模式進行了對比分析，從價值實現、作業方式、組織模式、運作模式等角度概括出服務型制造的基本特點［12］。佘再玲對中國裝備制造企業發展服務型制造的內外部運行模式進行了探討［13］。汪應洛院士認為，推進先進制造業與現代服務業的融合是歷史的必然，當前在我國發展服務型制造可以改變我國制造業的粗放型發展模式，促進產業結構調整和優化［14］。
2服務型制造的價值創造模式
服務型制造發展了系統化的價值創造模式，通過產品與服務的形式為客戶提供全面解決方案，不僅實現了通過原材料生產加工實現價值增值，更多的通過依附在產品及品牌上的服務組合實現盈利，為價值鏈中各利益相關者提供價值增值。如圖1所示，可將服務型制造的價值創造過程分為制造與服務兩個階段［15］。在制造階段，企業通過對原材料的加工及產品設計與制造實現增值。在服務階段，企業通過服務實現價值增值，如通過全套產品外包、提供解決方案等形式實現產品系統的整合；通過產品維修、保養等實現產品服務；通過依托產品的一系列工程設計、咨詢、金融、保險、法律、會計、運輸、通訊、營銷等形式提供增值服務；進一步通過品牌形象拓展到其他服務。
3從“生產型制造”到“服務型制造”的發展路徑
在新的經濟形勢下，裝備制造業的轉型升級是未來的核心任務。中央裝備制造企業轉變發展方式不僅要通過加強技術創新、體制創新和管理創新，加快提高管理現代化水平，還要充分適應產業結構調整和產業融合的發展趨勢，實現從“生產型制造”向“服務型制造”的轉變。應重點實現下述四個轉變：（1）實現從“產品”向“客戶”轉變。中央裝備制造企業要由關注生產制造轉向關注客戶需求，實現準確的市場、產品及競爭定位。進一步創新企業經營模式，將客戶納入企業管理過程，由單純提供產品轉為提供整體長期解決方案，充分利用自身優勢，以差異化服務滿足客戶個性化需求，積極引導消費、把控市場。進一步優化企業價值鏈，與企業價值鏈中的主要經濟主體建立戰略合作伙伴關系，將客戶內化為企業組織單元，長期保持互利互惠、緊密聯系、合作共贏。（2）實現從“制造”向“創造”轉變。現代科技發展對中央高端裝備制造企業提出了更高的要求，企業必須由專注產品生產轉向重視產品設計研發，努力發展擁有自主知識產權的裝備制造產業。要科學分析、準確把握行業自主創新的規律和機制，選擇適應企業發展狀況的創新模式，進一步建立和完善企業技術創新體系，加大對企業自主創新的資金支持力度，支持和引導裝備制造關鍵技術領域的研發，全面增強企業自主創新能力。（3）實現從“分工”向“協同”轉變。中央裝備制造企業進一步推動企業信息化建設，促進信息化與制造深度融合，加強企業信息應用與系統集成，促進企業內部信息共享與資源整合，推動服務型制造模式的智能化和網絡化。要進一步發揮行業領導者作用，著力改善裝備制造業產業鏈，加強企業間信息互動與交流，合理優化、利用社會化分工，積極開展合作、協同，促進行業可持續發展。（4）實現由“國內”向“國際”轉變。中央裝備制造企業要大力實施“走出去”戰略，充分獲取和利用海外生產資源，積極參與國際市場競爭，大力拓展海外客戶并提供一攬子解決方案。應廣泛參與國際分工合作，充分利用全球創新資源，引進國外高水平人才及關鍵核心技術，提升我國裝備制造業的國際競爭力。
四、中央裝備制造企業轉變發展方式的實踐探索
近年來，我國陸續出臺相關政策促進制造業與服務業融合與發展，部分中央裝備制造企業也明確提出由“生產型制造”向“服務型制造”轉變的發展戰略，并開展了卓有成效的實踐探索。
1中國東方電氣集團有限公司：從“發電設備制造”到“國際工程承包”
中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱“東方電氣”）是我國發電設備制造和電站工程承包特大型企業集團，也是我國重大裝備制造業重點骨干企業集團。東方電氣始建于20世紀50年代末期，主要從事發電設備制造。20世紀90年代初，隨著我國市場經濟的發展，國內外市場競爭加劇，東方電氣開始由發電設備制造領域進入電站成套設備供貨和電站工程總承包領域，不僅為客戶提供主機、輔機設備，還提供電站設計、施工、調試、維護等系列服務。20世紀90年代中后期，東方電氣已經在“水、火、核并舉，大、中、小并舉”，“一業為主，多種經營”的經營方針指引下，形成了以發電設備成套、電站工程總承包、進出口貿易、資金融通為基礎的綜合生產經營能力。在長期的電站工程建設中，東方電氣積累了豐富的承包經驗，為海外用戶提供了50余項電站工程EPC總承包、設備成套以及其他機電設備出口和技術服務等項目，產品和服務涉及火電、水電、風電、核電、燃氣輪機、環保設備等，業務范圍涉及印度、巴基斯坦、越南、沙特、波黑、白俄羅斯、智利等國市場，從1994年起連年入選全球225家最大工程承包商之列，創造了我國發電設備企業在海外市場的多項紀錄。近年來，東方電氣充分利用服務型制造模式，通過自主開發、產學研合作，形成了一批擁有自主知識產權的重大技術裝備產品，培育了我國發電設備制造行業中一流的綜合技術開發能力，逐步成為我國具有國際競爭力的重大能源裝備集團。
2中國南車集團公司：從“中國制造”到“中國創造”
中國南車集團公司（以下簡稱“中國南車”）是我國最大的軌道交通裝備制造企業，也是我國交通運輸裝備制造領域業績卓越的創新型企業。2000年中國南車成立之初，就確定了“成為全球軌道裝備制造業三強之一”的發展目標，而創新成為主要手段之一。2003年，中國南車根據軌道交通發展的新形勢全面啟動了產品研發“2211”工程，即“2高———高速、高原，2快———客運快速、貨運快捷，1重———貨運重載，1輕———輕軌地鐵”，以滿足鐵路提速、貨運重載、青藏高原鐵路運輸和城市軌道交通發展的需要。中國南車重視技術引進，與GM、GE、西門子、阿爾斯通等國際先進機車車輛制造企業廣泛開展技術交流與合作。技術引進的同時，中國南車重視自主創新資金投入，堅持加大對引進技術過程中消化吸收再創新的投入，技術引進費用和消化吸收費用比例達到1∶3，積累了自主創新與引進技術有機結合的成功經驗。通過技術引進與自主創新，中國南車的技術研發和制造水平已達到世界同行業先進水平，以高速動車組、大功率機車為代表的一批具有自主知識產權的高性能產品技術已經達到國際領先水平，企業綜合實力跨入世界軌道交通裝備制造業前列。經過多年發展，中國南車已經躋身世界業內三強，營業收入由2000年的101億元增加到2012年的920億元，主要產品不僅滿足我國軌道交通運輸的需要，而且實現批量出口，海外市場的比重年均增幅25％，產品輸出范圍拓展到66個國家和地區，整車產品的出口量超過總銷售量的60％，并已由單純的產品出口發展到技術輸出，進而采用資本運作等方式開展國際化經營。
3中國通用技術（集團）控股有限責任公司：從“外延式增長”到“內涵式發展”
中國通用技術（集團）控股有限責任公司（以下簡稱“通用技術”）是以裝備制造、貿易與工程承包、醫藥、技術服務與咨詢、建筑地產等為主業的科工貿一體化企業集團，是我國最大的先進技術裝備引進服務商、最大的輕工產品和醫藥保健品進出口商、最大的移動通信終端產品分銷與服務商。通用技術1998年成立之初為外經貿部直屬企業，2000年進入中央直接管理的國有重要骨干企業行列。2006年，通用技術集團營業收入為127億元，總資產188億元。2007年，通用技術決定以重組聯合為主要途徑，加快培育先進制造業、貿易與工程承包、醫藥和研發設計咨詢四大支柱產業，全力推進向先進設備制造商、貿易集成服務商和研發設計咨詢商的戰略轉型。2011年，通用技術營業收入突破千億元，2012年全年實現營業收入1402億元，利潤總額同比增長7％，年末資產總額1026億元。轉型升級戰略實施之初，通用技術呈現外延式增長，2007—2009年，營業收入、利潤總額、資產總額累計增量中，分別有856％、281％、693％的份額來自重組并購因素。近年來，通用技術開始注重內涵式發展，確立了以科學發展、轉型升級為主題，以轉變方式、提質增效為主線的工作思路，始終把大力有效開發市場放在首位，把創新經營模式、推進科技創新、加快產業整合、推進管理提升作為核心舉措，按照產業鏈、價值鏈整合內部資源，打造統一的發展平臺，實效明顯。2010—2012年，營業收入、利潤總額、資產總額累計增量中，存量企業的貢獻分別達到997％、953％、945％，而重組并購因素則只占03％、47％、55％。在內涵式發展過程中，通用技術十分重視科技創新和技術進步，以集團發展戰略為導向，聚焦數控機床與關鍵功能部件，生物制藥、現代中藥，紡織新技術、新裝備、新材料及新能源汽車等重點領域，加強研發體系建設，著力提升自主創新能力。對于集團戰略重點，通過重組、聯合及并購境外技術源頭獲取優質研發資源，構建了較為完整的研發體系。未來，通用技術將更加專注發展質量和效益的提高，全力建設具有國際競爭力的科工貿一體化大型企業集團。
五、結論
“十二五”時期是我國實現由裝備制造大國向裝備制造強國轉變的攻堅時期，也是中央裝備制造企業轉變發展方式，提高自主創新能力和科學發展水平，做強做優、打造世界一流企業的關鍵時期。中央裝備制造企業要實現由“生產型制造”模式向“服務型制造”模式的轉變，應當對自身業務進行科學評估，明確發展的方向，注重增強自主創新能力和提高自主研發技術水平，加強專業人才培養和激勵機制構建，促進企業經營模式和盈利模式的轉變，積極開展國際合作與國際化經營，廣泛借鑒成功企業經驗，在發展模式、發展質量和發展效益上不斷取得新突破。
作者：楊智偉董大海單位：中國大連高級經理學院科研部東北財經大學工商管理學
