民營企業人力資源培訓與開發探析(3篇)
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我國大部分民營企業管理者還保留著原來的老思想、舊觀念，用企業的管理制度和硬性的規定來約束員工。隨著時代的發展，人力資源的管理方式也發生了翻天覆地的變化，它對員工提現更多的是人性化的管理，它從員工的立場出發，了解員工的需求，致企業與員工的平衡點，讓兩者得到雙贏。
一、民營企業家的權力制約問題
民營企業中人力資源培訓與開發的主要工作就是培養與企業發展戰略相匹配的優秀員工隊伍，開發出企業員工的潛能，激發員工對工作的積極性、創造性大多數民營企業多以所有權與經營權為一身的私營業主創辦而成立的公司他們在決策管理時，只需要對少數投資者負責即可，無需考慮大多數員工。目前民營企業普遍存在一種企業的所有事情都由企業管理者一人拍板決定。這樣的管理方式在企業成立之初可以發揮較好的決策作用，但當企業步入了快速發展期，規模逐漸擴大時，還要繼續沿用這種管理模式，那么，最終導致的結果是企業面臨衰敗。
二、家族化管理模式制約
在家族企業中占有根深蒂固的傳統人事管理也定會隨企業生命周期的發展而逐漸改變大量的案例表明，家族規則有利于創業，不利于發展。我們關心的是對于大多數家族制民營企業，其高層是否在采用家長式領導方式，這種領導方式對于企業員工的滿意度和離職率有怎樣的影響，己有的文獻缺乏對這一問題的研究。國內對于中小民營企業人力資源管理的研究集中于員工招募、員工培訓、績效考核等單一的人力資源管理活動方面。從民營企業發展歷史來看，民營企業是以親屬關系為紐帶，重要的職能部門都是由這些親屬擔當領導，這種體制讓其他的員工在企業中找不到歸屬感，更沒有晉升的空間。長此以往對企業產生了不信任，就更不可能以百分之百的熱情投入到自己的工作中去，而且這些親屬間也很容易產生矛盾，產生攀比心理，最后都會以大家長的意見行事，這就是一種獨裁和專制的體現。這些都會制約企業的發展，讓企業走向衰敗。家族制束縛了民營企業的發展，導致企業凝聚力不強，民營企業不應該固守這種制度
三、缺乏正確的人力資源管理理念
在許多家族式管理的中小民營企業中，許多企業家對于人力資源管理的意識非常淡薄，即使設置了人力資源部門也基本都是空架子，徒有其表。大部分中小企業管理者還沒有察覺到人力資源管理在企業發展中的重要性。就更別說充分發揮人力資源管理來支持企業的發展。同時，民營企業雖然逐漸意識到人力資源對人才培養的重要性，但由于受到資金和觀念上的壓力還是沒有辦法實現。一方面對企業人才的培養是一個遞進的過程，自然就需要大量的資金投入，而投入了又怕收不回成本，更怕留不住人才，到時候人才兩空。出于這種矛盾心理，多數中小型民營企業的所有者或經營者在日常發展中重使用，輕培育，這些管理者認為人力資源管理，實際上就是寫寫招聘廣告、收收簡歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫寫通知等事情。使得人力資源管理工作一直停留在較低的層次上面。
四、企業人力資源開發與培訓機制不完善
（一）培訓的目標和內容不合理
一是企業培訓目標與組織的長遠目標存在差距，沒有結合到位。一個企業，如果想實現組織戰略目標并保持強大的核心競爭力，員工的培訓在這個時候就顯得尤為重要。因此，培訓工作一定要緊密聯系企業的業務內容、戰略目標和經營策略，只有這樣，才能充分發揮組織的宏觀策略，才能充分發揮組織對員工培訓的作用。然而，現在的大多數企業在實際操作的過程中并沒有能夠做到這一點。企業應該根據組織戰略目標和中短期目標對員工定制合理的培訓計劃，以此可以確保組織業務的順利進行，進而推動企業的整體發展。二是企業培訓內容過于形式化，存在不合理性。當前的大部分企業在進行培訓時，往往是忽略了員工的實際需求來組織培訓，而主要是為了迎合上層領導的要求和指示來完成培訓任務。這就使得企業培訓太過于形式化，導致了很多培訓內容早己不符合當前時代的發展趨勢，并且也沒有形成一套系統的培訓體系，要么沿用老一套的培訓方式和內容，要么就照搬照抄國外先進的培訓模式和方法，由于缺少了結合自身的消化吸收和在創新的過程，使得結果差強人意，最終不但消耗了可貴的資源還沒有達到令人滿意的培訓效果。
（二）沒有系統、規范的培訓體系
只有建立系統化、規范化的培訓體系，才能真正保證員工的培訓工作能取得一定的效果。建立一套完整的人力資源培訓體系主要包括：人員培訓需求計劃、執行培訓設計方案、培訓工作結束后的培訓評估工作三大方面。現在我國大部分企業都在不定期地對本單位員工進行各種培訓工作，但是這些培訓并沒有結合企業的實際需求來制定相關培訓方案，重視短期利益并未考慮企業的長遠規劃，最終只是一種形式而己，最終導致的結果就是，在此次培訓中員工根本得不到技能的提高，企業也未從中得到任何收益，這種形式上的培訓只會是在浪費時間。
（三）沒有建立科學的培訓評估體系
有專家對某些民營企業的培訓項目進行了跟蹤調查，結果表明：很多企業在對員工實施培訓后，就結束了該次培訓項目，這是不正確的做法，沒有培訓后評估。良好的培訓評估機制對整體培訓項目而言有著至關重要的意義。
五、缺乏正確的培訓理念
還有一種問題是來自于企業管理層對培訓的不認可，他們甚至認為培訓對企業毫無用處，就是一種浪費。還有些企業管理者自私狹隘，認為把員工培訓好后是為他人做嫁衣。這種領導的思維勢必會影響整個培訓體系的建立和培訓項目的實施。企業在招聘員工時，只是考慮到員工是否勝任該崗位，一味的要求員工努力工作來適應崗位的需求，而忽略了員工職業素質的提升，這種用人機制往往留不住人才，員工的技能長期被壓制得不到提升，對企業的認同感和歸屬感降低，危機感加重，久而久之變回一走了之，尋求更廣闊的發展空間。
作者：孟龍 單位：陜西國際商貿學院國際經濟學院
第二篇：民營企業人力資源培訓與開發對策
對于企業員工來說，參加企業培訓能夠提高自我的職業能力，企業也可以充分發揮和利用其人力資源潛能，并激發員工對企業的歸屬感和責任感，將員工的思想觀念提升到更高的層次。站在企業的角度來看，企業培訓能夠提高員工的工作效率和責任心，可以有效的降低事故率、減少成本，使企業的經濟效益得到最大幅度的提升，從而在市場競中得到一定的提升。
一、將權力制約原則貫徹到決策管理中
第一，在企業內部一定要有明晰的產權分配，兩權分離的管理機制。民營企業規模在逐步的壯大，未來必會面對所有權和相應的管理權分離。要做到產權分明才能促進企業的發展從而使人們對遠期的利益有所追求。產權明晰是能做到兩權分離的最基本指標，以兩權分立為基礎，才能展現管理最大的優越性。企業的長足發展離不開一支優秀的企業員工隊伍，企業對人力資源培訓和開發的最終目的也是為了發掘出更多的優秀人才，為企業的長遠發展奠定人力基礎。以聘用管理型人才來彌補民營企業的管理缺失，從而減輕企業負擔，使其從繁瑣的工作中解放出來，把更多的時間和精力放在思考和應對未來發展中的重要決策中去，使得決策更加快速更加符合當今社會的發展趨勢。企業重要職能不能只集中在少數人或少數部門手中，要分由多個部門來執行。第三，建立健全規章制度，規范每個管理崗位的工作人員的工作目標與職責，要求各個部及各層管理人員，做好自己的本職工作，只有正確履行自己的義務，才能更好的運用自己的權利。最后，企業為了保證預期效果能達到目標，還應該采取各種手段，確保各部門能夠正常的運用自己的只能。
二、提高民營企業家的素質
“性格決定命運，思路決定出路”，不要局限于現在的狹小空間，要注重自我提升，不斷學習，不斷進取。對于中小民營企業領導者自身素質，大部分文獻認為民營企業主文化水平低、素質不高、觀念落后要真正落實好培訓工作，從企業管理者的視角來看，就必須發揮企業培訓在企業發展中的重要作用，把人力資源的培訓與企業未來的生死存亡緊密聯系在一起，那樣才能使大家都重視培訓工作，若培訓能更加的貼近員工的崗位職責和發展的需要，那么這樣的培訓對于企業和員工來說就更加有意義。對于企業的決策者來說，一定要有遠見，不能只看眼前的利益和發展平臺。大多數民營企業，決策人不改變思想，其他人是否改變也是沒用的。要讓領導們切實體會到這培訓參加的有價值，只有領導覺得參加培訓“值”了，才會把員工送出去培訓。同時，民營企管理者必需具備“雙贏”的意識。企業與員工是一種契約的關系，雙方是互利的共同體。企業與員工雖然是雇傭與被雇傭的關系，但更多的雙方是會互惠利的。企業不能總以一種高姿態來對待員工，這樣時間久了員工的心里會沒有歸屬感。企業應該給員工提供發展的平臺，員工才能為了企業的利益去努力。既能實現員工自身的價值，也為企業帶來了經濟效益。只有企業和員工擰成一股勁，企業才能發展地越來越好。作為一個管理者，他應該做到激勵員工工作士氣并通過員工的共同協助來達到團隊的工作目標。在一家企業中，有各種各樣的資源，但地位越來越重要的資源那一定是人。只要把人這個資源利用好，企業才能在市場經濟競爭越來越激烈的今天求得更好的生存和發展。企業的管理者就應該做到，從人的根本出發，對人才要重視，更重要的是摒棄以前對人力資源的誤解，修正正確的人力資源管理理念。就像馬斯洛需求理論說的一樣，人不僅有生理上的需求，還有當生理需求實現之后的自我超越的需求，不僅物質上要激勵，精神層面的激勵也顯得尤為重要了。受特定歷史時期的影響，現在大部分民營企業家，尤其是中小型企業，領導者的學歷普遍偏低，自然知識文化水平就不高，對企業的管理也是模棱兩可。即使有部分領導者己經意識到自身的不足，但由于各種各樣的原因也是不能充實自己。技術出身的領導者，論技術那是肯定出類拔萃，可是對企業的管理缺乏全方位的認識，一味的認為有了經驗，理論就是一紙空文。還有部分企業的領導者，為了趕時髦也去參加各種培訓，可是實際不是去了沒心思聽，有的就干脆不去了，最終目的只為要證。綜上所述，第一，就是民營企業家自身意識的提高，為了企業的長遠發展，就必須提高民營企業家的素質，不能把培訓當成一種任務來完成，要把他當做是一種真正意義上的知識的傳授來看待。民營企業家要從心里接受，主動、認真的去做，能是空談。才能夠不斷提高自身的素質。否則，無論采取什么樣的措施，第二，要根據民營企業家自身的需要，制定相關的課程。業中，這些領導者各自身上的缺點都不盡相同，只有做到因材施教，在民營企才能更好的發揮這些培訓課程的作用，也讓這些領導者感覺到不枯燥，用心去學習。第三，民營企業家要走出自身思想的誤區。一個人再有能力，那也是有限的，海納百川有容乃大，所以這些領導者應該根據企業自身的需求，尋找更多適合企業管理的專門性人才，讓企業領導者豐富的實踐經驗，和這些擁有較豐富管理知識的人才，相互取長補短，共同承擔起企業的決策和管理的重擔。
三、關注企業的長遠發展
民營企業管理者在考慮企業長遠發展的同時還要考慮現實的一些利益又。據調查顯示那些知名的跨國企業看中的都是企業的長期發展。所以當下的民營企業想要在快速發展的市場經濟環境中立足，必須在謀求現實利益的同時，更加注重尋求企業長遠發展。民營企業若想做到可持續發展，就必須知人善用，以優秀的企業文化吸引人才，打造有利于人才發揮所長的良好的企業氛圍，逐步進行科研，在研究與開發的過程中培養技術，在做到“引進來”的同時，也能做到“走出去”。培養具有自身特色的人才隊伍，為企業的可持續發展做足后備。我國的民營企業往往在取得了很小的研發成就時，產生了不夠理智、異于常人的沖動，進而影響了對該項目的判斷，這種行為就是沒有考慮到以后的利益，最終走向了失敗。
作者：袁浩 單位：陜西國際商貿學院國際經濟學院
第三篇：民營企業人力資源培訓與開發現狀
隨著我國市場國際化步伐的加快，越來越多的國內企業在強化這種管理方式，因此我國在人力資源培訓開發放面獲得了長足的進步，但相比發達國家，這種現狀仍值得我們繼續加強和提高。據資料顯示，目前發達國家在企業培訓方面的投入占企業總利潤的7070，在我國則不到1070，財力投放非常小。目前，世界著名的快餐連鎖公司“KFC”每年在培訓費用上投入數千萬，目的為讓公司內部90%員工有機會到自己的培訓中心進行觀摩培訓，同時提升員工素質，對優秀重點員工安排歐洲工作交流，并由公司全費資助。肯德基的高層認為，在資源醫乏的國家口本，為何經濟發展迅速?這主要是離不開人力資源的開發和對綜合實力的提高。因此企業要在快餐業市場中站得一席之地，必須強化人力資源的培訓和開發，相比國外我們還有很長的路要走。
一、缺乏科學性的人力資源戰略目標
隨著現代經濟的快速發展，民營企業管理者也了解到人力資源的重要性，并提高企業管理層的素質。越來越多的企業開始制定人力資源的規劃，并通過規劃對企業產生重要的戰略意義，并從中收益。同時，一些民營企業管理者為解決應付式管理的短板，聘請專業的咨詢機構來量身訂做該企業的戰略規劃并制定相應的人力資源培訓目標。現在越來越多的民營企業管理者正在逐步認同這種觀念。目前我國民營企業在人力資源管理方面的存在著一個共同的問題，是由于人力資源管理理念在與實際應用存在著較大的差異性，因此在制定相應的企業戰略方面要講究一定的科學性。而由于在企業成立初期或成長初期，企業管理者都會將有限的資金投入到生產和研發中去，并非投入到人力資源管理中去。但當企業步入穩定或快速發展期時成，人才對于企業的發展會越來越重要。這時候，如果這些民營企業還在沿用過去的人力資源管理模式，將會成為企業成長的絆腳石。現今大多數的民營企業的核心理念都是以人為本，企業的高層管理者層和所有者都一貫秉承著此觀念，可是在實行的過程中，更多的卻把人的感情與行為產生了混淆。并且，因為現今社會人才流動性較大，對于中小型企業與一些發展還不成熟的民營企業來說，人力資源的投入越大，造成的風險越高，為了提防人才流失，所以他們在投資中比較謹慎。為了順應企業的快速發展，他們會急需更多的管理型、技術型人才的加入，他們主要的選擇是從外部招聘，并沒有通過企業自身的人力資源投資來培養人才，這樣長此以往，并沒有制定出適合企業本身的人力資源培養計劃。相應的，不能真正的做到自給自足的人才供給。
二、民營企業需要建立完善和規范的用人機制
早期，我國民營企業中有半數以上都是家族企業，這些企業有著共同且較突出的問題便是家族管理的問題。據調查統計表明，江浙地區家族企業較為明顯，企業法人的股份所占比例均在70%以上而且占據著絕對控股的地位，剩余30%基本都是親屬持股。另外，相關專家對我國2000多家民營企業進行了抽樣調查結果顯示：目前中國民營企業大多都存在著家族式控股：企業的決策權、管理權普遍集中在企業老板手中;家庭成員在企業中基本都分配在各個重要崗位上擔任要職。大多數民營企業的管理者認為的觀念和管理思路依舊停留在過去的思想軌道上，認為我的企業若想長期、穩定的發展就必須由我和我的家人們來掌管和經營這家公司。這一想法涵蓋了當今民營企業家的普遍管理特征。民營企業的家族式管理模式，在創業初期是值得企業家們學習與參考的。在企業創業之初，家族式的管理可以避免人與人之間的不信任度、避免外聘高管給公司造成的不負責任方面的風險控制，也可以加強員工間的凝聚力。當企業由創業初期轉向快速發展期后，家族企業在管理上的誤區就會很明顯地暴露在表面上。由于民營企業基本都是一人當家作主的管理模式，加之家族企業的排外心理，使得家族企業在用人方面表現出對人的不信任、任人惟親、論資排輩等現象全部涌現出來。這對于企業的發展存在著很大的局限性，具體表現在：（1）企業并沒有很多可以信任的親人可用，如果只靠親戚朋友介紹，會使企業中人際關系越來越復雜，凝聚力不夠。（2）人才需求的壓力負擔增加，由于現代企業對人才的要求越來越高，民營企業要想發展壯大，高層管理人員僅靠家族成員己滿足不了企業的健康有序發展。（3）若民營企業中重要崗位都是親戚朋友，那么其獲取信息量就會很狹小，思路局限、創新點不高。（4）家族成員在企業中掌握著較多的管理方面的資源，因此造成了原來有的外來人收到排擠和壓迫，特別是一些直接空降過來的，更很難在一起中掌握資源，這樣就造成了惡性循環使得非親人河南進入核心管理層，外來員工也沒有對企業的歸屬感和團隊精神。
三、組織機構設置與人員配備專業化程度偏低
作為企業要想不斷發展，不斷提高就必須注重人力資源的開發與管理。但又有幾個民營企業能夠提早意識到呢?在企業建立初期，領導們更多的是注重企業的基礎設施、廠區建設等硬件的管理上，卻沒有把更多的注意力放在人力資源管理上，導致人力資源部門的制度不健全，職能不明晰。導致目前人力資源管理在企業中一直處于薄弱的環節。世界知名的跨國企業都有專門的人力資源管理部門而且人力資源管理系統也非常強大。民營企業與其比較，對于人力資源管理的先天不足的現象普遍存在。企業若想長遠發展，就必須有貫穿于企業管理全過程的人力資源的六大管理模塊。隨著社會及經濟的發展，我國目前己有很多民營的正在逐步改進人力資源管理的職能。以前的民營企業人力資源管理部門設置不科學和人員配備不合理、管理職能界定不清，配備的人員也不專業，基本上沒有接觸過專業訓練，很多都只是停留在人事的事物性工作和簡單的勞資福利。一個企業若想長久發展，就必須在人力資源管理方面建立對核心員工的激勵政策，這樣可以提高員工的工作積極性從而提高企業的業績，這種現象在集研發、生產、銷售為一體的民營企業中更是普遍存在的現象。因此，要想改變民營企業人力資源開發與管理的現狀，就必須科學的設置企業人力資源管理機構。
作者：吉旻家 單位：陜西國際商貿學院國際經濟學院
