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      創新制度改善企業管理

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      創新制度改善企業管理

      “賽馬場上選馬”精干干部隊伍

      企業發展在管理,管理好壞在干部。主抓人力資源管理的副總經理高志軍深識其中三昧。在聽取了董事長總經理曲大莊的意見后,高志軍開始對干部“動刀子”,通過“賽馬場上選馬”,讓能者上,平者讓,劣者下。

      哈汽公司在推行《中層管理者聘任制度》中提升黨、政正職的責任主體地位,明晰和界定正職與副職之間的責任層次關系,有效地促進班子整體功能的發揮和班子成員的團結,為生產經營的順利開展提供了有效的組織保障;根據干部管理的實際需要,制定了《兩級班子考核制度》和《中層管理人員業績考核規定》,對中層管理人員實行任務績效和關系績效兩個方面多項內容考核。幾年來,哈汽公司調整、調動中層管理者達80多人次,被免職的干部有50多人。完善了中層管理者更替交接制度,對中層管理者在離職后的交接形式和交接內容進行的明確的規定,并將此規定納入到中層管理者管理制度當中,做到有章可循、有法可依。

      為了提升管理者素質,哈汽公司高度重視干部隊伍的戰略決策能力、經營管理能力、市場應變能力、開拓創新能力、風險防范能力和駕馭復雜局面能力等“五種能力”的培養,并通過開展“四好”班子(政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好)建設,提升中層管理者隊伍的服務意識、責任意識、質量意識,延伸服務理念,關注質量、關注細節、關注企業發展。在哈汽干部隊伍梯隊建設中,培養了后備干部122入,為領導用人決策提供基礎保障。

      “危機管理”打破“鐵飯碗”

      隨著企業的不斷進步,舊有的用工模式越來越凸顯其惰性,越來越不能滿足現有可持續快速發展的需要。為了改變這一不利狀況,董事長總經理曲大莊多次與副總經理高志軍研究用工制度改革,提出了“危機管理”措施,決心徹底打破國企“鐵飯碗”。

      哈汽公司針對生產一線部分工種高技能人才短缺的狀況,公開招聘300余名技術素質高、獨立工作能力強、有一定實踐工作經驗的臨時工,充實到主要生產車間從事焊接、機加、裝配等一線崗位以及部分二線崗位工作,使這些單位任務吃緊的崗位倒起二班,乃至三班。為了吸引和留住優秀的臨時工,哈汽公司出臺了臨時工合同期滿后擇優轉制入廠的優惠政策,并為4名優秀的生產一線臨時工辦理了調入手續,實現了臨時工與正式工的局部轉化,成為中國國有企業用工制度改革的一個重大突破。針對葉片分廠拋光工崗位工作強度和作業環境艱苦及缺員的實際情況,哈汽公司人力資源處派專人赴五常市農村等地招入45名農民臨時工從事拋光工作。一石激起干重浪,這些臨時工、農民工的介入在正式職工中引起很大反響。臨時工、農民工能吃苦耐勞、肯鉆研技術,對正式工產生了一定沖擊,使他們真正認識到“今天工作不努力,明天努力找工作”的真諦。正式工的緊迫感、工作主動性不斷增強。

      為解決生產一線高技能加工人才短缺以及生產工人業務素質逐年下降等問題,通過認真細致地分析,從2001年起,哈汽公司相繼招收了600余名國家統招的大、中專畢業生,分配到生產一線高、精、尖等大型數控設備急需崗位。此舉打破了干部和工人的崗位界線,提高了一線職工的學歷層次和素質,使生產一線中第一學歷是中專以上的職工達到了20%以上,為企業的可持續發展培養和儲備了優秀技術人才。從2002年開始,哈汽公司采取了企校聯合辦學的方式,通過與相關高校簽訂培養協議,學校調整教學計劃、增辦特色課程、提前定向實習、優先選擇優秀生源等辦法促進了高素質人才的成長,為企業不斷積蓄人才。

      多種用工制度的悄然興起,給正式工帶來了意想不到的沖擊,每個人都面臨著危機感和市場意識,比、學、趕、超的工作氛圍在公司內形成了,哈汽公司職工隊伍的整體素質提高了。

      “活工資”衍生“要活族”

      職工的危機感促動了人力資源管理的良好開端,但還缺乏足夠的動力。哈汽公司注意到了這一點,并逐步開始對分配制度進行改革,挖掘企業發展動力。早在哈汽公司董事長總經理曲大莊上任之初就提出了“要讓職工的腰包鼓起來。”怎么才能讓職工的腰包鼓起來,一直是索繞哈汽公司高級管理層關注的一個重大問題。幾經研究討論,哈汽公司領導班子達成了共識,將“死崗位、死工資”變成“活崗位、活工資”,建立競爭機制。

      為了適應市場經濟發展需要,充分體現工資收入的激勵作用,最大限度地調動廣大職工工作積極性和主動性,哈汽公司下發了《分配制度改革實施方案》,大力深化分配制度改革,初步建立了以結構工資為主,輔以貨款回收額與工資掛鉤、工效掛鉤、計件工資、分子公司工資總量控制等多種分配形式并存的、符合市場經濟特點的、針對性較強的、能夠極大地激發職工工作熱情和工作潛能的具有競爭性的分配制度。新的工資結構由基礎工資、年功工資、崗位工資和績效工資四部分組成。處室單位的崗位、績效工資計發根據公司整體完成情況、工時完成情況、公司考核情況、貨款回收情況、訂貨隋況綜合確定。分配制度的實行充分調動了職工積極性,為公司的可持續發展提供了保障。在以結構工資為主的基礎上,哈汽公司對分配制度改革進行了深化和細分,針對不同崗位工作性質的差異,推出了貨款回收額與工資掛鉤、工效掛鉤、計件工資、分子公司工資總量控制等多種分配形式。2005年,哈汽根據改革與發展的需要,對職工收入進行了調查、統計和分析,并有針對性地對所收集的意見、建議進行梳理,將全體職工劃分為工程技術、經營管理和生產輔助三類人員,工程技術、經營管理人員分為A、B、C三個等級,生產輔助分為A、B、C、D四個等級,每個等級對應不同的收入系數,根據不同的等級的收入系數核定每個崗位的年收入,由職工所在單位根據考核的工作業績進行二次發放,取得了較好的效果。分配制度改革將職工的工作熱情充分調動起來,向計劃員要活干的人多了,主動加班加點的人多了,搶難活干的人多了,哈汽公司生產經營指標屢創新高,職工收入也穩步提高。

      建立高層次人才基地

      隨著市場經濟的不斷發展,高層次人才無疑是眾多企業關注的焦點。為了培養高層次人才、留住高層次人才,哈汽公司采取多種措施,建立長效機制,積極推行感情留人、待遇留人、事業留人的“三留”政策,由制度管理向文化管理邁進。哈汽公司不僅把“人性化”管理深植人力資源管理中,還積極推行職工素質工程建設,每年有針對性地舉辦各種培訓班近140個,培訓職工約9000人次,并將培訓工作與職工獎懲、崗位任職資格緊密掛鉤,提高了職工的思想政治素質、業務能力和工作水平,建立起高層次人才培養基地。

      2002年,哈汽公司投資200萬元裝修了大學生公寓,提高了大學生見習期間定崗工資待遇,并對所招收的重點院校的大學本科生、碩士研究生、博士研究生發放不匪的安家費。目前,哈汽公司招收的國家重點大學畢業生達70%左右,碩士研究生招聘比例逐年上升。

      為調動廣大職工的工作積極性和主動性,哈汽公司引入競爭機制,出臺了《員工競爭上崗指導意見》,實行全員競爭上崗,通過實施崗位指數公開、上崗條件公開、崗位職責公開、考評程序公開,優勝劣汰。政策一出臺。危機感和責任感充斥著每名職工,廣大職工的思想觀念開始發生轉變,由不理解到積極參與,形成了全公司競聘上崗的良好勢頭。為了增強政策的延續性,哈汽公司根據發展需要,相繼制定了《人員結構調整方案》和《人員結構調整轉崗培訓辦法》,每年進行一次的定崗定編定職,嚴格控制了用工總量,使職工人數逐年遞減。目前,哈汽公司管理人員降低了1.5%,輔助人員降低了1.1%,生產人員提高了2.7%。

      在哈汽公司工作的職工都會有一種成就感和生活保障。哈汽公司出臺了《關于在職人員攻讀研究生的暫行規定》,每年都選派15至20名優秀工程技術和管理人員到哈爾濱工業大學等高校攻讀MBA研究生、工程碩士研究生和博士研究生。現已經畢業30余人,在讀60余人。同時,哈汽公司依法建立了涵蓋養老、失業、醫療、工傷、生育五種保險的多元化的社會保障體系。2005年,哈汽公司進一步增強激勵和吸引優秀人才工作力度,出臺了《關于主任師評定的暫行管理辦法》,建立了主任師評聘分開制度。在技術系列崗位評定高級主任工程師、主任工程師和副主任工程師資格;在管理系列崗位評定高級主任經濟師、主任經濟師和副主任經濟師資格;在生產和輔助系列工人崗位評定主任技師和副主任技師資格。目前,公司評定了377名主任師。主任師制度的設立,理順了干部管理體制,充分調動了廣大職工工作的積極性和創造性。由于在事業育人、待遇誘人等方面做了大量卓有成效的工作,部分“南飛”的人才又回到了哈汽公司。“十一五”將是哈汽公司大展宏圖,實現可持續跨越式發展的關鍵時期。為了加大新產品開發、自主創新工作力度,使新產品開發和汽輪機技術工作步入國內領先和世界先進行列,哈汽公司還出臺了《關于高層次人才引進的有關規定》,通過人才引進、退休返聘、兼職項目負責人、聯合攻關等方式,招募高層次人才。目前,哈汽公司已引進了2名博士生導師級別的高層次人才。歷盡艱辛成大道,經過幾年的發展和變革,哈汽公司人力資源管理成功地使企業走上發展軌道。

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