公立醫院人力資源能力管窺
前言：本站為你精心整理了公立醫院人力資源能力管窺范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
1人力資源能力成熟度簡介
人力資源能力成熟度模型是一種人力資源管理架構和水平診斷工具，是基于人力資源特點和知識管理、組織發展等諸多方面的管理實踐研發的。該理論架構強調制度建設和循序漸進的變革，能夠指導不同成熟度的組織改善人力資源管理流程，建立持續的人力資源發展規劃，鼓勵并使組織能夠吸引、發展、激勵和保持人才，對人力資源發展及業務流程進行有效整合，營造積極的組織文化氛圍。根據PCMM第二版，人力資源管理水平能力劃分為5個層級：
（1）初始層。人力資源實踐處于無序狀態，規章制度缺失，管理者的職責不清，缺少培訓，缺乏應對人才短缺的措施，員工開展工作主要依賴于其上司的個人引導、個人技能及過去的經驗等，人力資源的實踐存在前后不一致，對組織缺少認同感和歸屬感，人員變動頻繁。
（2）可管理層。人力資源實踐集中關注部門層級的活動，為整個組織內部形成一致打下基礎。人力資源管理初步實現制度化，管理者須對本部門員工的績效和發展作為其工作任務重心優先考慮。
（3）可定義層。在組織范圍內形成基本制度架構，能夠把員工知識、技能與組織戰略目標緊密結合在一起。人力資源能力成為組織戰略規劃的重要支撐。
（4）可預測層。組織已確立了人力資源能力開發架構，可以量化地管理其人力資源能力和績效，并可以預測其員工執行工作任務的能力。
（5）最優化層。處在這一層級的組織的人力資源能力最大特點是能夠持續改進。整個組織關注針對個人和團隊的能力、過程績效和人力資源實踐及活動的持續改進。個人績效、團隊和部門的績效與組織目標保持一致。
2我國對人力資源能力成熟度理論的有關研究
2.1中山大學謝康的模型
在20多家企業管理咨詢實踐和50多家企業和組織的培訓基礎上，謝康依據PCMM思路和模型，提出人力資源質量評價的7階段提升模型。該模型從能力成熟度角度分析，將企業人力資源管理質量按照從高到低依次劃分為事務型、規范型、監督型、績效型、戰略型、文化型和變革型。
2.2北森研究院和中國人事科學院的研究工作
2010年，北森研究院和中國人事科學院通過互聯網和現場填寫問卷的方式，分析了我國1966家企業人力資源專業人員的問卷結果，綜合分析參與調查企業的人才戰略、人才理念、領導力發展、勝任力管理、人才管理制度與流程、人才管理技術應用等方面，提出我國企業人力資源成熟度模型。其模型構成分為5級，從最低級起依次為事務性人力資源管理、模塊化人力資源管理、流程化人才管理、整合性人才管理和戰略性人才管理。
3.1我國公立醫院人力資源數量龐大，肩負服務百姓重任
《中國衛生統計年鑒2012》顯示，2011年底，全國公立醫院13539所，占醫院總數的61.6%；執業（助理）醫師115.7萬人，占醫師總數的88.55%，注冊護士146.1萬人，占注冊護士的89.75%，承擔了90.87%的診療人次和90.26%的入院人數。大力加強公立醫院人力資源能力建設是對廣大群眾的健康擔負責任的重要表現。
3.2人才管理和人才發展成為各項事業發展的關鍵因素
《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年》將人才定位為經濟社會發展中最根本性的戰略資源，提出到2015年，人才建設重點要“在制度建設、機制創新上有較大突破”，“深入開展人才基礎性建設，積極探索人才資源人開發規律”，把“全民健康衛生人才保障工程”列為國家重點人才工程。公立醫院作為承擔醫療衛生服務和深化醫改的主體，必須準確把握國家人才強國戰略要求和衛生行業人才工作特點，結合事業單位改革要求，采取有力措施，將人才強院目標貫徹到醫院管理中，立足長遠，圍繞用好、用活人才，培養人才、吸引人才，評價人才、使用人才，充分重視醫院人才在事業發展中的不可取代的基礎性、戰略性作用。
3.3提高人力資源能力成熟度是公立醫院管理走向精細化的需要
當代管理正在從模糊向精細化發展，科學化管理和可持續發展的觀念正在作為各項事業發展的基本原則深入到各個領域。結合我國衛生人力資源管理的發展歷程可以發現，不論在計劃經濟還是市場經濟環境中，制度、觀念的束縛都是造成人力資源管理滯后的根本原因，人的問題一直是公立醫院管理中較為棘手的問題，管理手段粗放，同時缺乏有效的研究和創新。PCMM模型以其對人力資源管理的高度針對性和較合理的分級，為我國衛生人力資源向精細化發展提供了可資借鑒的參考。
4我國公立醫院人力資源能力成熟度現狀
4.1成熟度分級
5級劃分是目前各類研究對成熟度分級的較為公認的標準。在層級的命名方面，王曉玲對5個層級的命名更符合衛生行業特點，適用于我國公立醫院人力資源成熟度分級。
4.2成熟度分析
為了解公立醫院人力資源成熟度情況，對2010—2012年的《中國醫院管理》和《中華醫院管理雜志》進行了檢索查閱。其中，對《中國醫院管理》2010—2012年刊載的152篇人力資源關聯度密切的論文的分析發現，論文主題主要集中在薪酬、績效、激勵機制、住院醫師和專科醫師培訓、崗位設置和資格評價等方面，其中，薪酬、績效及激勵機制方面的文章數量最大，占到1/3，住院醫師和專科醫師培訓、崗位設置各占約8%，資格評價類占約4%；對《中華醫院管理雜志》2010—2012年刊載的102篇人力資源關聯度密切的論文的分析發現，不同主題的論文集中度不高，但薪酬、績效、激勵機制、住院醫師和專科醫師培訓、崗位設置等主題同樣涉及較多。兩種期刊中多數論文反映的是醫院在人力資源管理實踐中的經驗和做法，涉及人力資源管理的技術工具的內容不多，說明與已日臻成熟的國際人力資源理論發展和實踐相比，我國公立醫院人力資源管理仍處于探索階段，特別是在整體規劃、流程管理和技術工具運用等方面仍有較大差距。綜合上述情況，可將我國公立醫院人力資源成熟度大致分為5種發展階段：
（1）第一層級（人事管理）。此階段是目前大多數一級醫院人力資源管理所處水平。這部分醫院從事人事管理的人員力量有限，有的甚至沒有專職人事干部，開展的主要工作是基于人事管理的戰術性低水平實踐，具體包括人事檔案、人員進出、工資職務調整、職稱晉升、崗位變動以及一般獎懲等事務，沒有從根本上擺脫其在醫院管理中的從屬地位，規章制度和考核體系不健全，管理手段單一、保守，員工對醫院缺乏認同感和歸屬感。
（2）第二層級（初級人力資源管理）。隨著對人力資源重要性認識不斷提高及各項管理基本制度的逐步形成，大部分二級醫院人力資源成熟度基本達到了第二層級。20世紀90年代后，公立醫院開始將人事部門稱謂由人事科（處）更改為人力資源部（處），逐漸在改變傳統的“以事為本”、不推不動的老面貌，特別是2003年第一次全國人才工作會議以來，我國二、三級醫院對人力資源重要性的認識迅速提高，開始把人力從作為成本轉向作為資源進行開發，從傳統的事務性管理逐漸轉向整體性人力資源開發，不再局限于人事政策傳達、人事檔案管理、人員調動手續辦理和工資統計發放等事務性工作。人力資源管理者不論從思想意識、理論水平還是成熟度分級戰略人力資源管理高級人力資源管理中級人力資源管理初級人力資源管理人事管理標準戰略薪酬管理、戰略績效管理、持續的員工創新、持續能力提高、組織變革管理、知識管理人崗匹配分析、組織能力管理、定量的績效管理、人員的優化組合、導師制、高效的激勵機制、HRM信息系統的集成應用人力資源規劃、基于績效的薪酬管理、基于團隊和能力的培訓和開發、職業生涯規劃、HRM信息系統應用人事管理規范化、招聘和培訓、績效管理、薪酬管理、員工管理、HRM信息技術應用人事政策、人事檔案、人員調動、工資管理表1中國情景下企業成熟度模型各層級及標準工作實踐上，逐步突破了傳統人事管理的束縛。
（3）第三層級（中級人力資源管理階段）。隨著醫院人力資源管理內容不斷拓展，制度化建設不斷加強，部分二級醫院和大部分三級醫院人力資源成熟度水平可達到第三層級。人力資源管理部門注重人力資源理論學習，并嘗試應用，結合人事制度改革，各項管理制度不斷完善，重點推進績效薪酬和崗位管理，重視人員培訓和評價，有一定HRM信息系統的開發和應用。在嘗試擺脫傳統的事務性工作的同時，重視人才的社會屬性，嘗試社會化管理模式，如將人事檔案交由社會人才服務機構管理。
（4）第四層級（高級人力資源管理階段）。部分大型三級甲等醫院高度重視醫務人員在推進改革和事業發展中的作用，貫徹落實“以人為本”的理念，下力氣做好人才激勵和開發工作，為人才創造良好的成長環境，人力資源能力成熟度水平邁入了第四層級。這部分醫院重視制定人才發展規劃，加強重點崗位和重點學科建設，人才梯隊建設取得明顯進步，重視人崗合理匹配，績效考核比較科學、規范，在激勵員工和提高工作績效方面發揮顯著作用，人力資源管理信息系統集成應用并與其他管理系統協調運行。
（5）第五層級（戰略性人力資源管理階段）。管理者須自覺地將醫院的人力資源管理擺在醫院發展的戰略地位，人力資源管理水平不斷提升。院長和醫院管理隊伍實現職業化，跟蹤世界醫院管理的先進水平，實施戰略性人才管理，人才規劃與醫院的發展戰略密切結合，瞄準長遠目標，人才管理與時俱進。目前，這個水平的醫院還是很少數，北森研究院的調查也顯示，企業中也僅有0.4%實現了戰略性人力資源管理。本階段將是我國公立醫院人力資源管理今后的發展方向。
5我國公立醫院人力資源成熟度發展存在的問題
5.1公立醫院人力資源管理體制和機制尚不成熟
Becker在平衡計分卡的基礎上，闡述了人力資源專業管理人員和人力資源管理系統對成功地執行組織戰略所發揮的重要作用，并提出可以據此評價人力資源成熟度水平。而我國公立醫院在人力資源管理系統和管理者隊伍建設方面尚存在不少問題。一方面，我國公立醫院院長職業化尚處在研究探索階段。院長多為醫學專業領域的骨干，“半路出家”做管理。據對公立醫院院長職業化調查統計，由臨床專業轉行從事管理的占到77%左右。院長們受長期臨床或科研工作的影響，思想上重臨床、輕管理，沒有擺脫人力資源管理是高投入、低效益的看法，人力資源管理的重要性遠沒有上升到決策層。另一方面，從事醫院人力資源管理工作的人員專業化、職業化程度相對較低，難以適應新形勢對人力資源管理的要求。在人力資源管理部門的人員安排上，多出于“你辦事，我放心，能落實常規任務就行”的考慮，而人力資源部門的人員多以遵循領導指令辦事為己任，忙于基礎性、事務性工作，工作缺少主動性。近年來，雖然人力資源管理者隊伍層次和水平有所提高，但仍多停留在執行層。與大型企業人力資源部門已在扮演戰略伙伴、專家顧問、員工服務者和變革推動者等角色的情況相比，我國醫院人力資源管理所處地位有較大的調整空間。
5.2人力資源準備度不足，人才流動失衡
公立醫院人力資源準備度基于兩方面：一是醫院人力資源現狀；二是把握醫院戰略發展要求的人力資源需求，建立可持續發展的人力資源規劃。目前公立醫院人力資源準備度理念仍停留在人力資本存量階段，加之，目前醫院領導班子成員實行任期制，應對在任期間的人才問題通常是“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，缺乏長遠的戰略謀劃。另外，由于內外環境壓力，一方面，公立醫院身處市場環境，面臨巨大的競爭壓力，在人才和效益兩項重點中，院長更傾向于重視后者；另一方面，因醫院的事業單位屬性，運行受到體制的制約，人員的管理缺乏靈活性，在崗人員的能力得不到持續的開發，活力、動力不足，且人員退出機制未完善，造成優秀人才大量流向待遇好、機制好的地方，一些因歷史原因造成的占崗占編的冗員無法清退，人才缺乏與人員過剩現象并存。
5.3醫務人員職業生涯發展平臺不完善
有調查顯示，知識型員工對個體發展的重視程度超過了工作成就、工資報酬。而在醫院實際運行中，對醫務人員個人發展往往重視不夠。規模大、效益好的公立醫院由于服務迅速增長、編制限制和管理機制滯后等原因，醫務人員長期超負荷工作，業內競爭激烈，無暇參加培訓，也較少有機會參與到醫院決策、信息分享。規模小、效益差的公立醫院的醫務人員沒有提高業務的緊迫感，對培訓抱可有可無的態度。即使開展了住院醫師規范化培訓、專科醫師培訓，但各地方標準不統一，參與機會也不均等。
5.4人力資源管理制度建設和相關配套改革滯后
由于衛生人事管理涉及面廣、受關注度高、影響因素復雜，其相關政策、制度的研究制定周期較長，且難以隨事業發展迅速調整變化，滯后與僵化的情況普遍存在。人才區域配置不合理，醫務人員超負荷勞動，職稱評審標準重論文、輕實踐和醫患糾紛頻發等問題都需要強有力的制度予以解決。其中，特別是分配激勵機制，更是關系醫務人員切身利益的焦點問題。有研究發現，按時計酬的職工能力僅發揮20％～30％，如果得到充分激勵，可以發揮到80％～90％，激勵的作用可見一斑。為吸引和穩定公立醫院的優秀人才，充分調動醫務人員積極性，加快建立科學、公正、公開的績效考核制度迫在眉睫。
作者：王忱單位：國家衛生和計劃生育委員會人事司
