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      項目誤區管理

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      項目誤區管理

      誤區一:要成功,項目就需要專用的資源。

      20年以前這是正確的,但是現在情況則不同了。系統項目要求在整個項目生命周期中,不同的人要具有不同的技能。對多數企業而言,要求大量的全職人員把全部時間都專注于項目的整個過程,是不可能的。

      誤區二:項目經理必須擁有足夠的自主權。

      這種想法是基于這樣的理念,即項目具有獨立的特點,項目經理要對項目全權負責。現在,這是不現實的。項目都是相互關聯的,資源是共享的。甚至項目經理也是在多個項目之間進行共享和分配的。

      誤區三:項目成功的標志就是系統上線。

      這是對成功的傳統和狹隘的定義。這就是為什么許多系統人員認為項目是成功的,而業務經理卻認為項目是失敗的原因。這是視角的問題。許多系統人員認為當軟件可以運行時,工作就結束了。但是,業務經理卻認為當業務過程由于系統運行而得到改進時,項目才算結束。盡管項目成本大部分花在了系統上,但是收益卻更多地體現在業務的變革和改進上。

      誤區四:項目成功依賴于清晰、穩定的需求。

      傳統的系統生命周期強調要正確地了解需求。如果這一步做到了,那么設計和開發就非常容易成功了。因為它們是可以滿足需求的。這在理論上是對的,但是在實踐中卻很糟糕。業務經理可能直到他們看到些什么才知道需要些什么。當他們見到并使用了系統和技術時,他們的需求才會自然出現并且發生變動。這是項目周期的一部分。而且在任何長期的項目中,你確實必須為技術的改進和變化做好計劃。

      誤區五:用項目完成的百分比和預算與實際結果的對比來測評。

      這是學生們在項目管理課上所學到的傳統的并且得到認可的方法。遺憾的是,在系統項目中,即使這是可能的,也很難清楚地識別項目完成的百分比。最能說明問題的變量就是人工時間。因此,預算就是一個預告性的指示器。你可以通過評估未解決的問題和難題來更好地測評項目。

      誤區六:每個系統項目都是獨特的。

      這看起來是一個直率的表述。然而,如果你接受了,你就會傾向于孤立地管理項目,并且不能從教訓中學到什么。項目具有獨特的屬性,但是在新技術的外表下,它們還是有很多共同之處。

      誤區七:投入項目上的人力,多多益善。

      在某些業務項目上確實如此。但在系統項目管理中卻很少是這樣的。人們的技能和知識是不能互換的。如果多一些人加入到系統項目中來,由于協調不利和要培訓人員以快速適應工作,通常會減慢項目的進度。

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