建筑業(yè)全面預算管理問題探究

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摘要：近年來，隨著國家市場環(huán)境的不斷變化，國家對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，建筑行業(yè)作為國家經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)首先受到?jīng)_擊，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，新的競爭對手不斷出現(xiàn)，這些要求企業(yè)改變管理思想、經(jīng)營理念，從而提高企業(yè)的核心競爭力。而全面預算管理系統(tǒng)實施是提高企業(yè)核心競爭力最直接有效的方式，從而帶動組織架構(gòu)的變革，有效整合企業(yè)內(nèi)部資源。但現(xiàn)代企業(yè)往往在實際經(jīng)營中受到企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等諸多影響，沒能發(fā)揮或者不能很好地發(fā)揮全面預算對企業(yè)的管控作用，文章從建筑企業(yè)全面預算管理存在的問題和解決對策進行討論，通過討論希望能夠提升企業(yè)全面預算管理水平，進而對企業(yè)的經(jīng)營管理提供更大幫助。

關鍵詞：建筑企業(yè)；全面預算管理；問題；對策

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的全面預算管理是以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為目的，以全面預算為出發(fā)點要求全員參與的一套綜合管理系統(tǒng)?？梢哉f全面預算管理是把企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化和數(shù)量化的重要管控工具，但現(xiàn)代企業(yè)在實際經(jīng)營中由于經(jīng)營環(huán)境以及領導者的主觀意識影響，全面預算管理的作用沒有得到有效發(fā)揮。我國建筑企業(yè)過去十年的快速發(fā)展得益于我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)組成，隨著我國經(jīng)濟的調(diào)控，建筑企業(yè)的發(fā)展也遇到瓶頸和挑戰(zhàn)，企業(yè)要在如此嚴酷的環(huán)境下生存，必須有強大的競爭力，希望通過本文的討論使全面預算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中得到更廣泛的應用。

二、建筑企業(yè)全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理有助于企業(yè)各部門間協(xié)調(diào)、監(jiān)督

全面預算管理是針對企業(yè)的全價值鏈、全方位進行的預算管控，因此能夠很好地聯(lián)合企業(yè)各部門，使企業(yè)各個部門、所有員工都能參與到預算管理，通過預算管理的控制環(huán)節(jié)，使各部門之間起到互相配合、互相監(jiān)督的作用，比如當一項指標沒有完成的時候可以通過部門之間的配合、監(jiān)督找到原因所在，避免推諉。

（二）全面預算管理有助于企業(yè)“降本增效”，利潤最大化

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要配置各種資源，如人力、原材料等，配置過多會造成資源浪費，而配置過少，又會影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，而企業(yè)運用全面預算管理的管控方法，能夠?qū)Y源進行更好的整合與調(diào)配，提高資源利用價值，通過對企業(yè)“降本增效、提質(zhì)增效”達到企業(yè)利潤最大化的目標。

三、建筑企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算指標的可行性、合理性不足

建筑企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容是由一個一個項目等的小單元業(yè)務組成的，各業(yè)務簽訂預算目標時往往是考慮單個項目的合同額簽訂、營業(yè)收入、目標、成本費用目標、利潤目標、現(xiàn)金流量目標等，簽訂的預算周期往往是按照施工周期簽訂。但目前國內(nèi)建筑企業(yè)下達的全面預算指標通常都是從頂層對下屬分子公司進行下達的總額指標形式，而且預算指標通常按照年度一次性下達，而分子公司收到的總額指標沒有進行層層分解，導致整體指標與單個項目經(jīng)營指標脫節(jié)，又或者企業(yè)集團由于不了解下屬分子公司的實際經(jīng)營情況，下達的預算經(jīng)營指標過于偏離分子公司的實際經(jīng)營能力，導致經(jīng)營指標分解不下去，項目人員又不能很好地理解全面預算與其項目自身要完成的預算目標的關系，從而不能很好地執(zhí)行全面預算管理制度，全面預算管理就失去了其可行性和權(quán)威性。

（二）企業(yè)員工對全面預算管理工作的認識不到位

全面預算管理，首先要保證的就是要“全”，即“全方位”、“全員”、“全過程”的參與和管控，但目前大多數(shù)企業(yè)領導及員工對全面預算管理的認識不夠，認為全面預算就是財務預算，認為預算管理就是財務的管理工作，財務對其統(tǒng)計數(shù)據(jù)也是應付了事，對于公司設置的一些全面預算管理制度甚至會有抵觸情緒，認為所設置的制度就是財務對項目付款、報銷以及其他經(jīng)營等工作設置的關卡，抵觸情緒很多，不愿意很好地配合全面預算管理工作的執(zhí)行，財務根據(jù)這樣的業(yè)務部門收集上來的數(shù)據(jù)、信息所編制的預算指標與企業(yè)實際經(jīng)營能力可能會不符，這樣設置的全面預算管理目標不能很好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標落地保駕護航。

（三）全面預算管理流于形式

集團形式的大型建筑企業(yè)編制全面預算指標往往要考慮各層面的信息和數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)收集到預算指標的下達，往往要耗費大量的時間和精力。而有些企業(yè)預算編制完后，不對預算進行指標的分解，不對過程執(zhí)行管控分析，沒有根據(jù)企業(yè)預算執(zhí)行期所處的宏觀環(huán)境進行及時修訂預算，預算期終了，直接根據(jù)實際經(jīng)營結(jié)果與預算指標進行考核，這樣的預算只重視編制過程，不重視執(zhí)行過程，使預算編制流于形式。

（四）全面預算考核激勵機制不健全

目前雖然大部分建筑企業(yè)都已經(jīng)開始實施全面預算管理制度，但卻沒有或者很少的配以可執(zhí)行的預算考核制度，而實施考核制度是保證全面預算能否落地執(zhí)行的保障，預算考核也是對企業(yè)經(jīng)營者實施的一種考核監(jiān)督機制。在現(xiàn)實經(jīng)營中，很多建筑企業(yè)下達的全面預算指標可能是集團統(tǒng)一下達，下達的指標可能與實際的經(jīng)營能力嚴重不符，導致實際經(jīng)營指標與預算指標偏差太多，對預算指標的執(zhí)行者考核分數(shù)很低，考核結(jié)果對預算執(zhí)行者起不到激勵作用?？己巳藛T不了解預算制定者的意圖，可能導致年初一套預算指標，年末一套考核指標，考核者又沒有充分的解釋，導致預算執(zhí)行者對預算指標理解不到位，不能很好地執(zhí)行預算。另一方面，由于企業(yè)只注重企業(yè)財務的盈利指標的考核，忽視影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的其他非財務指標，使企業(yè)不能發(fā)現(xiàn)深層次的問題，嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）全面預算管理的編制、管控缺乏

信息系統(tǒng)的支持目前，國內(nèi)的大部分建筑企業(yè)都已經(jīng)使用業(yè)務財務一體化的共享信息系統(tǒng)，但是卻沒有在共享系統(tǒng)中開發(fā)預算管理系統(tǒng)。預算數(shù)據(jù)收集，過程管控和審核工作還停留在人工編制電子表格上報的狀態(tài)，建筑企業(yè)項目分散，人工編制極大地降低了預算的時效性和準確性，同時基層人員受績效等利益相關因素的影響，修改基礎數(shù)據(jù)和信息，使上報的數(shù)據(jù)和信息準確性無法保證。同時由于大量的人工報表反復的分析工作，增加了預算分析人員的工作難度，降低了其對數(shù)據(jù)分析的積極性。

四、完善建筑企業(yè)全面預算管理的對策

（一）建立健全全面預算編制體系，編制合理的預算目標

企業(yè)在下達全年的預算目標時要有清晰的預算目標，一是要充分考慮企業(yè)自身經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，充分對以前年度的經(jīng)營情況、預算期內(nèi)重大事項以及企業(yè)所處發(fā)展階段進行分析，將企業(yè)的全面預算管理與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標進行融合。二是要結(jié)合建筑企業(yè)行業(yè)的經(jīng)營特點，將制定出的預算目標要進行層層分解，與分、子公司及項目的經(jīng)營目標要密切結(jié)合，加強各部門及層級之間的交流與協(xié)作，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級合并”的方式開展，在全面預算過程管控審核過程中，預算管理部門要多多與其它部門、層級溝通、協(xié)調(diào)，獲取更多預算管理方面的信息，共同協(xié)商調(diào)整優(yōu)化全面預算管理辦法，提高預算編制水平。

（二）加強全預算管理培訓，加深全員管理預算理念

企業(yè)展開任何業(yè)務都要以人為本，要全員參與全面預算管理就要全員懂全預算管理，只有讓員工充分認識全面預算管理的重要性，員工才愿意積極參加全面預算管理。一是要讓全員參與全面預算管理的績效考核，要讓員工個人價值最大化與企業(yè)價值最大化相吻合，有共同的前進目標；二是要提高企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)，加強對員工的全預算管理的培訓；三是要招聘合適的高素質(zhì)預算人員，全面預算管理是對企業(yè)進行全方位的、需要企業(yè)所有人員參與，高度配合的一種管控模式。因此，提高預算編制人員素質(zhì)、強化全員全面預算理念具有必要性。

（三）全面預算管理過程管控要剛?cè)岵?，避免流于形?/p>

企業(yè)全面預算編制要將預算指標根據(jù)業(yè)務、部門、時間以及人員進行分解，設立預算執(zhí)行分析小組，定期對預算執(zhí)行情況進行分析，對于剛性預算指標不得隨意調(diào)整。對于確需要調(diào)整預算的，要根據(jù)實際需要進行審批調(diào)整，避免預算目標替代企業(yè)目標，如市場經(jīng)營環(huán)境，國家宏觀政策調(diào)整的導致實際經(jīng)營情況與預算執(zhí)行結(jié)果存在偏差，要及時調(diào)整預算，對預算管理實行柔性管理。

（四）建立健全有效的全預算考核方法

企業(yè)要編制一套符合本企業(yè)的預算考核辦法，避免預算“重編制，輕考核”的現(xiàn)象，企業(yè)要定期組織考核，如季度考核、月度考核，考核完要形成有效的分析報告，分析預算的執(zhí)行情況及原因，作為下一階段工作的改進和提高的參考，也是獎懲情況的依據(jù)。企業(yè)管理層要提升對全面預算管理的重視程度，以企業(yè)領導者為首，建立全面的預算管理制度和預算管理部門，負責企業(yè)預算編制、預算執(zhí)行與預算考評工作。

（五）完善信息系統(tǒng)

企業(yè)應該充分使用信息化系統(tǒng)建立全面預算管理系統(tǒng)，信息化管理系統(tǒng)可以使企業(yè)的數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部高效率流轉(zhuǎn)。使用信息系統(tǒng)可以極大地減少企業(yè)手動填報數(shù)據(jù)誤差率，提高工作效率，通過信息系統(tǒng)聯(lián)系對全面預算管理進行剛性控制，提高預算管理的權(quán)威性，使各業(yè)務部門通過信息系統(tǒng)對預算管理緊密關聯(lián)，從而實現(xiàn)全員參與。通過信息系統(tǒng)使全面預算管理真正的發(fā)揮管理效應。

五、結(jié)語

隨著建筑企業(yè)市場競爭的日趨強烈，企業(yè)提升全面預算管理水平是一項永不停歇的工作，建立完善有效的企業(yè)內(nèi)部預算管理機制絕非是一項容易的工作。需要企業(yè)從自身所處的經(jīng)營環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化，調(diào)動全員參與的積極性，選擇適合本企業(yè)的信息系統(tǒng)，建立完整有效的全面預算管理機制，選用多種預算編制方法，加強預算管理數(shù)據(jù)的收集和分析，不斷積累預算管理工作經(jīng)驗，真正做到“全”面預算管理，以實現(xiàn)企業(yè)終極發(fā)展目標。

作者:張艷麗 單位:中建電子信息技術(shù)有限公司