項目實施進度計劃

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項目實施進度計劃范文第1篇

【關鍵詞】工程項目 進度計劃 項目時間管理

隨著市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)的管理水平要不斷地提升，進度計劃是設立目標，有效減少重復，提高工作效率的重要手段。項目的成敗往往是由項目計劃的編制和執(zhí)行決定的，項目的時間管理是確保一系列管理活動能夠按時完成，它的目的是做好項目的工期計劃，發(fā)揮最佳工作效率，合理分配資源。在工程項目的建設過程中，涵蓋了施工組織和控制及企業(yè)管理，在施工過程中，只有先進的管理，才能取得更高的經(jīng)濟效益，這就是計劃管理的重要性。根據(jù)現(xiàn)場實際情況、設計文件要求及工程承包合同的規(guī)定，制定合理的工程項目進度計劃，認真做好計劃管理，是必不可少的達到預期目標的方法，也是組成項目管理的重要部分。

一、項目進度計劃的編制

（一）項目進度計劃編制原則。

工程項目的目標明確且是一次性的，因此必須合理有據(jù)的進行工程項目進度計劃的編制，科學、均衡的安排。多變性是進度計劃本身具有的特性，在充分考慮工程進度計劃的可行性的同時，編制進度計劃也要留有一些余地。編制工程項目進度計劃必須要重點突出，重點工程制約一般工程，主體工程制約附屬工程，工程項目的總進度計劃制約單位工程進度計劃。首先，工程承包合同工期的規(guī)定要得到滿足。其次是施工組織設計。然后是項目圖紙資料的設計，相應部位的施工時間是由圖紙交付的日期決定的。最后是供應人力、物力等資源。工程項目的很多不確定因素及動態(tài)的影響也要考慮，在進度計劃編制之前，要收集類似施工項目的實際資料，認真整理分析，要做到全面考慮，統(tǒng)籌兼顧，為進度計劃的編制做好準備。

（二）項目進度計劃的分類。

項目進度計劃就是采用合理有效的方法，充分發(fā)揮物力、財力、人力等資源，制定出控制施工過程的行之有效的方法。根據(jù)控制工程項目的時間長短來分，項目進度計劃可分為階段性計劃和總進度計劃。階段性計劃包括項目的月、季度、年進度計劃及項目的單位工程進度計劃等，項目階段性計劃的編制主要是依據(jù)項目的總進度計劃、資源供應能力、主要施工方案、施工條件等因素。總進度計劃是全過程控制工程項目的施工，總進度計劃的編制主要依據(jù)施工合同、工期定額、進度目標、施工部署等因素。圖表形式和文字說明都是進度計劃的表達方式，圖表形式表述施工進度計劃形象簡潔，文字說明適合要求完成的形象進度及各階段的施工任務。網(wǎng)絡計劃和橫道圖是現(xiàn)在項目進度計劃管理最常用的模式，這兩者是可以結(jié)合使用的，可以用網(wǎng)絡計劃先進行時間分析、關鍵工序確定，然后用橫道計劃指導現(xiàn)場施工。

（三）項目進度計劃編制程序。

一個工程項目的實施性進度計劃實際上就是工程項目的進度計劃，這個計劃直接用于施工組織作業(yè)，是反映將進行的某段時間內(nèi)的主要施工作業(yè)名稱、所需要的機械設備名稱及數(shù)量、工作持續(xù)時間、實物工程量等內(nèi)容的計劃。同時施工作業(yè)的施工順序及日歷天的安排在進度計劃中也能得到反映。編制項目進度計劃完成后，計劃的可行性要進一步的驗證。為了有利于施工進度的控制，具有可操作性是編制進度計劃的原則。對比資源計劃用量與實際的投入量是判斷項目進度計劃編制的依據(jù)。可行的進度計劃是計劃量不能超過實際用量，反之，要進行調(diào)整。

二、基于項目時間管理的進度計劃步驟

項目時間管理是為了確保一系列的工程項目管理過程能夠按時完成，項目管理的關鍵內(nèi)容就是項目時間的合理安排。項目時間管理的目的是合理分配資源、保證按時完成項目，發(fā)揮最佳工作效率。

1.活動工期估算

活動工期估算就是為了得到整體上的量化工期估算數(shù)據(jù)，對每項活動的工期進行估算，然后進行加總。在估算工期時應該注意的是，充分考慮風險因素的影響。

2.安排進度

項目進度計劃應根據(jù)估算的活動工期、項目網(wǎng)絡圖、資源共享及資源需求等情況制定。

3.進度控制

在整個項目施工過程中，進度控制對保證按時完成工程項目有非常重要的作用。對于任何項目而言，進度控制都非常關鍵。如果進度控制不好，整個項目會延期或?qū)е马椖康氖　１O(jiān)督進度的執(zhí)行狀況是進度控制的主要目的。

4.項目計劃調(diào)整

編制進度計劃完成后，在施工過程中，進度計劃還可能進行調(diào)整。進度計劃的調(diào)整是多方面的，可以調(diào)整兩個任務之間的關系，可以延長一個任務的歷時，也可以增加或刪除一個任務。為了保證項目實施的穩(wěn)定性，應該注意的是，不要頻繁的調(diào)整項目計劃。

（三）項目時間管理的進度控制。

控制職能在管理過程中發(fā)揮著不可替代的作用，保證組織目標的實現(xiàn)。在整個工程項目實施的過程中，項目時間管理占有種重要的地位，時間、質(zhì)量、范圍、成本是一個工程項目成功的要素，關系著項目的成敗。時間因素很大的影響著其他方面，在預定的時間內(nèi)，完成了預期的目標，則項目的進度控制就得到了有效的發(fā)揮。

三、結(jié)語

施工管理的最關鍵環(huán)節(jié)是工程項目的進度計劃管理，是經(jīng)濟與技術結(jié)合的過程。工程項目的進度計劃管理就是編制進度計劃、不斷地目標分析和論證、檢查分析采取糾偏措施的動態(tài)循環(huán)。在預定的時間內(nèi)，完成了預期的目標，保證工程項目的順利進行。

參考文獻：

[1]華克強.對項目管理的透析[J].上海質(zhì)量，2002，（09）

項目實施進度計劃范文第2篇

關鍵詞：石油化工；設計；進度管理

1石油化工設計進度管理的特點

1.1石油化工涉及專業(yè)廣泛

石油化工的設計進度管理不光是工藝上的問題，結(jié)構(gòu)、電氣、管線、機械等都需要復雜的設計過程。他們之間有了較為復雜的邏輯關系，把他們串聯(lián)整合到一起才能發(fā)揮出有效的作用，如果有一個節(jié)點出了毛病，將會影響到其他的環(huán)節(jié)。這就要求項目管理負責人需要有強大的思維邏輯能力，分清主次，對實際情況出現(xiàn)的問題及時處理；對于計劃跟實際情況不符的時候，需要管理人員制定措施并糾偏。

1.2設計的進度滯后

設計階段的工作，往往影響到后續(xù)更多的工作，項目設計無疑起著龍頭作用的。一旦設計的進度滯后，會消耗更多的成本和時間，再設計完竣工時間的時候，就希望盡快投入建設，沒有詳細的規(guī)劃會給施工單位帶來無形的壓力，這樣的施工質(zhì)量是無法保證的。有時項目的延誤不光是現(xiàn)場的技術失誤造成的，往往是由于設計進度沒能按時詳細的完成造成的[1]。

1.3設計文件的質(zhì)量問題

設計中各個專業(yè)相關性不能保證，沒有專業(yè)的技術作為指導，憑空想象，缺乏高質(zhì)量的審核，一旦出現(xiàn)問題就可能導致更多不良后果。出現(xiàn)設計變更時，需要盡快修改，嚴重情況下，需要在施工過程中進行修改，造成更多的浪費問題。對于設計時，出現(xiàn)的關鍵問題的參數(shù)時應該進行論證，對于新技術或者新設備更應該進行詳細研究。

1.4容易出現(xiàn)偏差

1）項目管理計劃忽略了實際情況，盲目照搬前人經(jīng)驗。2）項目管理人員經(jīng)驗不足容易導致估算錯誤。3）執(zhí)行者與設計者協(xié)調(diào)不一致，導致交流方面的隔閡，延誤進度。4）設計管理人員對于相關專業(yè)不熟悉導致了盲目增加工程量，不能量力而行。

2設計進度管理內(nèi)容

2.1設計、采購、施工與管理的結(jié)合

一個完整的項目需要設計、采購、施工按順序依次完成。設計階段是進行圖紙設計，通過方案對比到施工圖完成，需要進行詳細的研究判斷；采購階段，從資源選定到進行價格商定，最后的采購需要合理的計算；施工階段是最關鍵的階段，石油化工的技術涉及范圍廣、工期長需要更加細致規(guī)范的管理來進行保證。三者與管理相結(jié)合，相互依存，理清關系，以完成相應的目標。設計、采購、施工三者需要高度的銜接才能保證與管理計劃同步。把握三者之間的聯(lián)系，需要項目計劃管理統(tǒng)籌進行分析。首先是提前進行項目的策劃，包括編制實施計劃書、設計進度計劃書、項目責任書、鑒定報告等等。其次是考慮穿插在其中的任務，保證在履行目標的同時實現(xiàn)自身的利潤問題，這些都是承包商關注的問題。

2.2設計進度計劃編制

石油化工總承包的設計計劃需要分為四個級別，由總體到分散，由具體到詳細。第一級是項目總體的計劃，主要包括項目總體進度的關鍵日期，項目在某一時間段需要達到的理想效果，項目需要在每一階段具體落實的事宜。第二級是在第一級的基礎上進行完善，將總體項目分為幾個分工鮮明的單位，每個單位需要需要做什么、怎么做、做到什么，將設計、安裝、施工集為一體安排規(guī)劃。第三級是詳細進度的計劃，每單位在每個工期的詳細內(nèi)容和目標。第四級計劃在第三級計劃上進一步的細化，具體到每一天的工期，主要包括圖紙目錄和工作量清單。在三、四級計劃上，需要各個專業(yè)的負責人進行編制，各個階段的銜接必須保證科學合理性。

2.3進度管理的跟蹤

當項目計劃制定完成后，則需要開始正式的實施階段。計劃配合項目施工，難免有問題產(chǎn)生，這就需要進行管理的調(diào)整。每個單位每天都需要進行項目的進展跟計劃的進度比較，發(fā)現(xiàn)其中的差距，分析產(chǎn)生落后或者超前的原因并上報。每周進行提交包括施工圖紙交付狀態(tài)表、設計采購表、人力統(tǒng)計表、資源開發(fā)表等內(nèi)容。月報則是對每個周的總結(jié)。這樣對不合理的地方進行適當調(diào)整，使項目于施工中業(yè)主、監(jiān)理和承包商三方進行相互協(xié)調(diào)，保證項目平穩(wěn)進行。

2.4現(xiàn)代工程設計集成化系統(tǒng)

現(xiàn)代工程設計集成化系統(tǒng)是以數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡為核心技術，貫穿于整個工程設計中的全過程。以三維模型設計為新的工作方式，實現(xiàn)集成化的設計思想。對于管理計劃根據(jù)工作量和工作時間由計算機進行分析模擬，管理人員只需要在幾個方案中優(yōu)化出最有效的一個，通過數(shù)據(jù)模擬，將一個項目每一個步驟完整的串聯(lián)起來，提高設計的準確度，保證數(shù)據(jù)的真實性和權(quán)威性。

3結(jié)束語

綜上所述，一個好的計劃進度管理對于技術復雜、投資巨大、工期長久的工程來說是至關重要的，它帶動整個工程協(xié)調(diào)有序的進行建設。現(xiàn)階段的項目計劃顯然不會一直延續(xù)下去，也會在以后的建設中暴露出弊端。未來一個時期是我國石油化工建設事業(yè)的重要戰(zhàn)略時期，面對巨大的挑戰(zhàn)，應該去努力摸索更符合國情的項目管理計劃。

參考文獻

項目實施進度計劃范文第3篇

【關鍵詞】進度管理；資源配置

石油化工是當前我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)部門之一，在國民生產(chǎn)總值中占據(jù)舉足輕重的地位，中國石油、中國石化作為國家煉油化工的龍頭企業(yè)，其地位也越來越重要。在當前，許許多多的石油化工項目，特別是大型重點工程項目，工期要求十分緊迫，業(yè)主的需求很高，特別是在總承包項目中，需要設計、采購和施工方緊密配合，更加的突出了合理進度管理的重要性，它不僅直接關系到進度目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，還直接關系到工程的質(zhì)量和成本，如何更好地配合和施工，有效地推進設計進度，減少工程施工成本支出，從而增強企業(yè)的市場競爭力，更顯得尤為重要。

一、石油化工工程設計進度管理的特點和難點

1、涉及專業(yè)多，邏輯關系復雜

石油化工工程設計進度管理需要結(jié)合各業(yè)之間緊密配合，然后制定相應的進度計劃，以及后期的控制跟蹤及糾偏，那么，它又具有什么特點呢？

石油化工工程主要涉及工藝、配管、儀表、電氣、設備、機械、加熱爐、結(jié)構(gòu)等專業(yè)，其中每個專業(yè)之間又有錯綜復雜的邏輯關系，往往上一個專業(yè)的工序沒有完成，很可能影響下一個乃至幾個專業(yè)的工作，這就要求項目管理人員具有很強的邏輯關系概念，通過嚴格的程序化管理，使項目處于高效運作與控制之中，在滿足其時間約束的條件下實現(xiàn)總體目標。根據(jù)項目需要和業(yè)主需求編制出一個可行的進度計劃來，并及時跟蹤，運用動態(tài)控制原理，不斷進行檢查和更新，將實際情況與計劃相對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的各種原因并記錄下來，經(jīng)過分析后，制定措施并實施糾偏。其中，糾偏分為兩種情況，一是趕工，即加快進度搶時間，把偏差的時間趕出來，缺點是增加風險；二是增加資源，缺點是費用增多。在采取任何措施后仍不能按原進度計劃執(zhí)行，就要對原進度計劃進行調(diào)整和修正，編制新的進度計劃。

2.對計劃的嚴肅性不夠

進度管理不僅局限于項目管理人員的及時跟蹤與落實，還在于各個專業(yè)室對其的重視度，如果沒有足夠的重視，計劃得不到有效的執(zhí)行，仍等于紙上談兵。對計劃上時間進行拖后，或不按計劃要求，都有可能造成工期延誤，另外，另外也要加強計劃編制粗放，規(guī)范性不強等問題。

3.非強矩形陣型組織

由于工程設計成員都是從各個專業(yè)室抽調(diào)來的，都要接受設計經(jīng)理和專業(yè)室負責人的雙重領導，由于缺乏一套可行的工程設計矩形陣式管理手冊和嚴格的考核監(jiān)督制度，協(xié)調(diào)起來常感到很困難，其次，協(xié)調(diào)工作對項目管理人員的知識水平和管理經(jīng)驗都要要求很高，而進度控制隊伍在數(shù)量和質(zhì)量上都難以適應工程設計矩陣管理的要求，另一方面，它們之間無直接行政隸屬關系，這在很大程度上使項目管理人員的責任往往大于權(quán)利。

4、總承包項目設計的管理特色

1）限定時間。對于總承包項目，要經(jīng)歷設計、采購、施工三大過程。設計階段，從設計方案對比、確定到施工圖完成；采購階段，從詢價到簽訂合同再到驗收付款；施工階段，從土地平整到設備安裝再到竣工驗收，項目要經(jīng)歷漫長的建設周期，需要大量而又細致的工作，由于技術工藝復雜，需要更細致、更專業(yè)化的分工，使得工作分解結(jié)構(gòu)變得 比較復雜，總承包商需要同時協(xié)調(diào)業(yè)主、政府部門、監(jiān)理、設計分包、供貨商、施工隊伍等眾多的干系人，增加溝通和時間管理的難度，最后導致工期難以按時完成。所以，理順人員、組織、系統(tǒng)之間的交叉，限定時間進行整體管理，以達到項目績效的最優(yōu)化。

2）限額設計。在總承包管理模式下，承包商負責整個工程項目的質(zhì)量、進度和費用等目標，如何在履行目標的同時實現(xiàn)自身的利潤，是每個承包商都十分關心的問題，因此，限額設計作為造價控制的有效措施之一成為項目管理的重要內(nèi)容。

3）設計、采購、施工的高度銜接。設計階段是工程成本控制的重點階段，雖然設計費只占工程全部投資費用的很少一部分，但對投資的影響程度卻非常大。所以，正確把握三者之間的關系尤為重要。首先是要提前策劃，根據(jù)設計進度中應開展的各種活動，提前策劃的內(nèi)容包括編制設計實施計劃、設計進度計劃、專業(yè)統(tǒng)一規(guī)定、圖紙預估目錄（包括圖紙復用考慮）等，其次是要考慮中間環(huán)節(jié)，例如實施30%、60%、90%的文件中間審查及100%文件審核，預先提交材料的60%（設計估算）作為備料單，超限設備的提前設計考慮，分階段出圖，設計交底和設計修改在施工前處理完畢，這些對總承包項目的提前進度、節(jié)省費用和保證現(xiàn)場最佳工期施工、減少現(xiàn)場成本投入都非常有利。

二、石油化工工程設計進度管理內(nèi)容

1.設計進度計劃的編制

總承包進度計劃分為五大級，第一級是項目總進度計劃，是以整個項目為單位進行編制的，用以展示項目的關鍵日期和主要活動的控制點。第二級是裝置主進度計劃，是在一級計劃的指導下，以項目下各個裝置為單位進行編制的，用以描述各裝置的重要里程碑和設計、采購、施工等階段的計劃安排。第三級是詳細進度計劃，是在一、二級計劃的指導下進行編制的，主要描述項目每個裝置在設計、采購、施工等階段下各主要活動的具體內(nèi)容、合理周期及邏輯關系等。第四級是作業(yè)進度計劃，是對三級計劃的進一步細化，與三級計劃有著一對一或一對多的關系，在設計階段，四級計劃為詳細的專業(yè)計劃，主要是由圖紙目錄和工作量清單構(gòu)成。第五級是活動碼（工作包）進度計劃，主要描述所有交付物的計劃安排。

總承包項目的計劃管理主要體現(xiàn)在三、四級計劃上。所以，我們就要強調(diào)一下三、四級計劃的重要性及存在問題：首先，三級計劃的編制屬于計劃工程師的職責范圍。在編制三級進度計劃前，計劃工程師首先要熟悉項目概況，根據(jù)一、二級計劃的內(nèi)容，參照工藝設備表和平面布置圖，考慮設計流程和各專業(yè)之間的邏輯關系、作業(yè)占用的資源和作業(yè)時間等狀況，采用P6軟件進行計劃編制和調(diào)整，保證計劃的科學合理性。其次，四級進度計劃屬于專業(yè)計劃，應由各個室專業(yè)負責人編制，是對項目設計的詳細安排，同時反映為滿足設計進度要求而需要求提供的條件。

2.進度計劃的跟蹤及進度報告的編制

當項目計劃編制完成后，項目將進入執(zhí)行階段，這就需要及時跟蹤、落實、發(fā)現(xiàn)問題，定期編制進度報告，包括日報、周報、半月報和月報。其中，我們使用最多的就是周報和月報。周報主要描述本周完成的主要工作、存在問題和解決方法及下周計劃的工作內(nèi)容三個部分，周報的附件則是根據(jù)項目管理的需要，包括施工圖紙交付狀態(tài)表、設計采購進度統(tǒng)計表、施工狀態(tài)一覽表、人力統(tǒng)計表、機具統(tǒng)計表等，月報是對四周以來情況的一個總結(jié)。進度報告能促使項目周期中業(yè)主、監(jiān)理和承包單位各盡其責，為項目管理層采取有效措施提供充分的依據(jù)。

3.項目問題的預警及建立糾偏措施

在項目執(zhí)行過程中，要及時發(fā)現(xiàn)問題并預警，進行糾偏，這樣才能保證進度計劃的順利實現(xiàn)。下面對偏差產(chǎn)生的根源有如下三點分析：

一是工作量的估算是否合理，是否考慮項目成員的個人經(jīng)驗和技能，包括人力資源和項目計劃的匹配和均衡性。

二是執(zhí)行者本身的控制能力和溝通能力，對于沒有辦法再細分的任務，項目人員的自我監(jiān)控能力對進度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，項目管理人員必須對工程設計人員有充分的了解和信任。并且，石油化工程一般涉及的專業(yè)多，各專業(yè)之間要加強溝通和配合，這對計劃的執(zhí)行和推進也起到尤為重要的作用。

三是管理人員對技術領域的不熟悉，作為一個項目管理人員，對技術領域有一定的熟悉是必須具備的能力，有了這些能力才能得出比較好的WBS分解和任務工作量的估算。在項目的跟蹤過程中往往體現(xiàn)較多的是項目管理能力，但在項目控制過程中體現(xiàn)更多的則是業(yè)務和技術能力。控制的目的是真正去發(fā)現(xiàn)問題的根源，去解決問題并糾正偏差。

當出現(xiàn)了偏差，就要進行糾偏措施，一般分為兩種：一是趕工，資源換進度。二是快速跟進，但增加了風險。所以平時要跟蹤總結(jié)并預警，及時更新問題，要做到早發(fā)現(xiàn)問題，早解決問題，避免小問題變成大問題的情況出現(xiàn)，給進度計劃及時間提供可靠的信息。

項目實施進度計劃范文第4篇

關鍵詞：工程建設項目；管理；經(jīng)驗體會

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

工程項目管理理論不僅對投資方還是對施工方，隨著時代的發(fā)展、科技的進步、管理的系統(tǒng)化、科學化、國際化，永遠是一個不斷完善、不斷發(fā)展、不斷積累的一門科學。

作為投資方，工程項目管理在項目實施過程中發(fā)揮著一定的主導作業(yè)，對工程的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和安全管理等方面進行有效管理和監(jiān)督，充分發(fā)揮施工方項目管理積極性，到達建設項目可行性研究階段確定的總體規(guī)劃目標，有著十分重要的現(xiàn)實意義。另外，項目各參與方發(fā)揮各自之長，通過對工程項目進行有效的組織、控制、跟蹤分析和考核管理等活動，在各參與方項目管理中達到強化經(jīng)營管理，完善項目管理，提高管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力的目的，共同完成各參與方項目管理的既定目標，最終完成投資方總體項目的規(guī)劃設計要求，實現(xiàn)共贏。

工程項目管理在項目實施中的管控措施

投資控制

項目實施階段的投資控制是在投資決策的基礎上進行有效的管理，對投資計劃的執(zhí)行狀態(tài)進行有效的跟蹤、檢查、分析和評估，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，并針對出現(xiàn)的偏差采取針對性措施，糾正和消除產(chǎn)生偏差的原因，使建設工程實施能在動態(tài)變化過程中達到預定目標。建設項目投資必須堅持兩條基本原則：

在項目實施階段，在保證建設項目功能目標、質(zhì)量目標和工期目標控制的前提下，合理編制投資控制計劃和采取切實有效的措施實行動態(tài)控制，決不能用降低功能目標、降低質(zhì)量標準和拖延工期的辦法來亂壓、亂減投資。

工程建設項目實施過程中的投資控制應以總投資計劃為基礎，充分領會總投資計劃安排和項目設計規(guī)劃意圖、標準。有效地控制項目實施階段發(fā)生的變更簽證所涉及的功能調(diào)整，以避免影響總計劃投資控制目標。

工程建設項目投資控制的責任主體是建設項目的法人，原國家計委1996年編制的《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》明確指出，建設項目法人對建設項目策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資金保值增值，實行全過程負責。根據(jù)我國工程建設的實際情況，在實施過程中，項目法人要組建一個具體負責項目組織的管理機構(gòu)，管理機構(gòu)中的項目經(jīng)理在建設項目管理和控制中起著主導作用，是工程建設項目投資控制的第一責任人。所以，工程建設投資的有效控制，項目經(jīng)理的工作舉足輕重，選好項目經(jīng)理是項目成敗的關鍵。在項目各參與方的管理工作中也同樣如此。

進度控制

建設項目進度管理和進度控制的目的是：通過對進度計劃的管理，實現(xiàn)項目總進度的控制，使項目按預定的時間和目標竣工投產(chǎn)。首先要制定行之有效、科學合理的總進度計劃。項目的進度計劃是由不同層次的、多個互相關聯(lián)的進度計劃組成，逐步形成進度計劃系統(tǒng)。進度計劃系統(tǒng)由項目總進度計劃、項目子系統(tǒng)進度計劃、項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃組成。在具體實施過程中，根據(jù)實施的主體不同分別制定建設項目投資方（業(yè)主）編制的整個項目進度計劃、施工總承包方項目進度計劃、各分包方項目進度計劃以及設備材料采購和供貨進度計劃等。在時間上按照年度控制計劃、季度控制計劃、月控制計劃、周控制計劃等進行有效的管控，以確保項目的總進度目標。

計劃編制應注意的問題：首先在項目實施之前，在充分了解和熟悉圖紙基礎上，根據(jù)合同要求和設計文件的相關內(nèi)容，編好工程進度計劃；為了使工程按合同要求的進度實施，建設單位和施工單位都應嚴格執(zhí)行合同約定。為保證計劃的落實，對建設方而言，首先要做到按合同約定及時支付工程進度款，同時認真履行建設方的各項責任和義務，以確保施工方工程進度計劃的有效開展。作為施工單位更要嚴格按合同要求，進行科學有效的管理和控制，履行好施工方的責任和義務，確保工程進度指標在可控范圍；另外，為加快工程進度，項目經(jīng)理部可以采取一切能夠調(diào)動的積極性因素、制定提高工效的激勵政策和懲罰機制，獎勤罰懶。

質(zhì)量控制

質(zhì)量是建設項目的根本，只有堅持“質(zhì)量第一”的方針，才能保證建設項目投資取得良好的效益。各項目參與方都應建立行之有效的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量控制系統(tǒng)，完善質(zhì)量監(jiān)督機制，嚴格遵循質(zhì)量驗收標準，規(guī)范質(zhì)量驗收程序。

對建設方而言，應當按照國家質(zhì)量系列標準建立符合本項目特點的質(zhì)量管理體系；建設項目各參與方，應以確保滿足顧客和相關方要求為宗旨，根據(jù)其在建設項目中承擔的分項目范圍和責任，以及項目和所在企業(yè)的質(zhì)量管理體系，建立相應的質(zhì)量保證體系或質(zhì)量控制體系及質(zhì)量計劃，進行有效和高效的質(zhì)量管控。通過全面質(zhì)量管理提成的全過程、全員、全面的“三全”管理進行有效的控制，項目參與的每一個人、每一個團隊在每一個環(huán)節(jié)都應為既定的質(zhì)量目標而努力。

在質(zhì)量管控方面，充分利用PDCA循環(huán)原理，即按照計劃（Plan）—實施（Do）—檢查（Check）—處置（Action）循環(huán)控制原理，進行有效的管控。同時，制定行之有效的三階段控制計劃，即事前控制、事中控制和事后控制。將其用于建設項目全過程和各個階段中。

筆者經(jīng)過多年參與和主持建設投資方的工程項目管理工作，充分認識到，在做好上述工作的同時，還要把好材料、設備采購這一關。材料、設備采購質(zhì)量的優(yōu)劣直接關系到整個項目的質(zhì)量情況，通過嚴格的材料、設備采購質(zhì)量控制，才能真正體現(xiàn)上述一系列質(zhì)量控制工作的成效。材料、設備采購的質(zhì)量控制又分為兩個方面，一是建設方采購的材料設備，二是總承包方、分包方及其他項目參與方采購的材料、設備。各參與方都應制定行之有效、合規(guī)、合法的采購流程。同時做好材料、設備進場驗收制度的落實工作。

安全管控

項目實施的全過程中，各種各樣的不可控因素都可能會發(fā)生，所以，對項目參與各方在項目實施前應制定安全事故預防和安全事故應急預案。同樣要做到實施過程中的全面、全過程、全員的“三全”管理，才能取得成效。對建設投資方而言，在項目實施前要在建設項目政府監(jiān)管機構(gòu)辦理項目建設必須的安全事施工可證，核查有關參與方的資質(zhì)和相應的安全資政審查認可證；建立并保證建設項目職業(yè)安全健康管理體系，建立安全生產(chǎn)責任制，明確各參與方的安全生產(chǎn)責任；保障安全生產(chǎn)的必要投入。投資建設方應督促各參與方辦理法規(guī)要求所必須的人身安全保險。項目各參與方，應服從投資方（業(yè)主）對現(xiàn)場文明施工的統(tǒng)一管理，并接受監(jiān)督檢查。

另外，要制定施工現(xiàn)場環(huán)境保護制度，避免和減少現(xiàn)場對周邊環(huán)境以及對公眾生產(chǎn)和生活環(huán)境的不良影響。安全管控工作要明確責任主體，項目經(jīng)理是環(huán)境保護和安全管理工作的第一責任人，應該嚴格執(zhí)行法律法規(guī)和項目所在地的地方相關規(guī)定和要求，并進行有效的落實。防止大氣污染、水污染、噪聲污染，做好固體廢物的處理工作。

作為投資建設方，應充分認識到這項工作的重要性，在安全管控工作中應起主導作用，負責督導各參與方的工作。在以往的項目實施過程中出現(xiàn)過很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一時疏忽，有可能是項目管理工作毀于一旦，我們?yōu)轫椖拷ㄔO中的投資控制、進度控制和質(zhì)量控制所做的工作都會受到一定程度的影響和損失。所以，只有把安全管控工作從管理者內(nèi)心深處得到重視才行。

建設工程項目實施過程中應注意的幾個問題

各領導層重視，投資方管理工作為主導，各參與方積極配合，嚴格按合同辦事。

在工程建設項目管理工作中，不能孤立的抓某一單項的管理工作，應將投資控制、質(zhì)量控制、進度控制和安全管控工作融為不可分割的整體工作，融會貫通的做好總體工作安排和責任分工，做到事事有把關，層層有管控，通過有效的制度管理，控制好各項管理工作。

投資控制方面：因為各項目方在實施過程中均站在各自立場上，把提高經(jīng)濟效益作為各自的努力目標。而對投資人的目標則是努力控制投資，防止計劃超支。無形中將投資建設方（業(yè)主）和各參與方置于對立面，大家在為項目合作的同時，都在為自己的目標而奮斗。所以，作為建設方要控制好投資首先要做的是在訂立合同時要充分考慮各類超額支出的風險因素，找出風險源，并將這些風險源進行有效的管控，寫進合同中。在項目實施中，筆者經(jīng)過多年的項目管理工作，總結(jié)認為：

努力做好項目實施全過程中設計變更簽證的落實，這里主要是涉及費用的增加或減少方面。對增加方面要將設計變更的內(nèi)容不折不扣的落實到項目實體中；更值得重視的是要將減量或項目“瘦身”即費用調(diào)減，節(jié)省投資的變更簽證落實到竣工圖中，落實到竣工結(jié)算中，這是最容易忽視的問題。在竣工結(jié)算階段，各參與方往往將費用的增加內(nèi)容編制在工程結(jié)算書中，而有意（或“疏忽”）地將費用的調(diào)減去掉，沒有反應在結(jié)算書中。所以，在進行第三方審計過程中要將所有變更，尤其是減量變更簽證內(nèi)容向?qū)徲嬋藛T做詳細交底，使審計人員在審計結(jié)算書時作為專項認真對待。

項目實施過程中充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，涉及增量的變更，尤其涉及需現(xiàn)場測量簽證的變更，由監(jiān)理人員親自與相關參與方進行實地測量、核算。同時做好對監(jiān)理人員的督導、檢查工作，使增量變更的簽證與事實相符，防止過量簽證，這一點尤為重要。

對暫估價、設備材料的控制方面，建設方要派專人參與，對暫估價材料、設備進行認真的市場調(diào)研，貨比三家。報價工作必須合規(guī)，對較為復雜的材料、設備或?qū)ｍ椃职こ桃孪染幹坪迷敿毜恼袠宋募_定公平有效的評分標準，按一定的法定程序進行招標。對較為簡單的且費用較少的暫估價材料設備，要采用背靠背限時封標報價，同時開標，做好開標記錄，各方簽字確認，就是俗話說的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公開、公正和誠實信用的原則基礎上，才會使材料、設備、專項分包工程做到物有所值、節(jié)省投資的目的。

進度控制方面：

要想更好的做好進度控制工作，首先在指定進度計劃方面，一定要求各參與方，尤其是總承包方的進度計劃要以網(wǎng)絡計劃形式報出，由建設方專業(yè)技術人員進行認真審核。因為網(wǎng)絡計劃模型是一種直觀而簡明的、有邏輯和數(shù)學根據(jù)的計劃模型，它能直觀的反應工作項目之間的相互關系，使項目計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，從而形成計劃的定量分析。總承包方通過網(wǎng)絡計劃進行實時的監(jiān)控、管理和調(diào)整，優(yōu)化工序間的有效搭接，在實施過程中根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化調(diào)整，在動態(tài)管理中保證既定的總進度計劃，從而使各參與方的計劃永遠在投資建設方總計劃的可控范圍內(nèi)。

確保進度計劃的另一個重要條件就是嚴格控制實施過程中的工程量變更、調(diào)整工作，尤其是涉及工作量的增加項目。工程量的調(diào)整往往會意味著工期的順延，當這種順延足以影響到網(wǎng)絡計劃中的重要線路時，就會造成總計劃的順延。所以，要控制沒有必要的調(diào)整。另外，為減少這類調(diào)整，還應從項目實施前開始，對設計文件進行充分的研究，找出設計文件中的存在的問題或錯誤，將這些修改、變更內(nèi)容盡量在項目實施前完成。這就涉及到各方專業(yè)人員的素質(zhì)、水平和工作經(jīng)驗方面，所以選好素質(zhì)過硬的合作方就顯得尤為重要。

質(zhì)量控制方面：各參與方應全面落實質(zhì)量控制責任制，全員參與，投資建設方主導。從每個人的思想上重視起來，建立定期召開的建設項目工程場例會制度，在工程例會中不僅對工程進度進行有效的督導，同時將項目實施中出現(xiàn)的各類隱患各方及時提出，并加以整改。建立項目各工序間交接的驗收制度，前一個工序的質(zhì)量問題決不能過渡到下一個工序中繼續(xù)存在，使每一道工序成為防止不合格的一道屏障。成立以項目經(jīng)理為中心、技術負責人為主、質(zhì)量監(jiān)督員、各班長等對現(xiàn)場施工質(zhì)量進行合理分配，完善及落實各質(zhì)量管理制度，形成職責分明的執(zhí)行機制。

在落實PDCA循環(huán)控制管理中，不能搞形式主義，一定要見到成效，有專人落實，有專人檢查，實現(xiàn)各工序以及項目實施全過程的有效控制。

另外，嚴把材料、設備進場關，建立材料封樣制度，材料、設備招標后一定要將選定的樣品進行封樣。當材料、設備進場時進行各方驗收、交接，在實施中同樣要發(fā)揮監(jiān)理單位的管控作用，嚴厲杜絕不合格產(chǎn)品進場。

項目實施進度計劃范文第5篇

中圖分類號：C816 文獻標識碼： A

1、引言

項目進度管理也叫項目時間管理或者工期管理，是項目管理的一個重要方面，也是項目管理過程中重點控制內(nèi)容之一，項目進度管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃和資源供應計劃進行進度控制，在與質(zhì)量、費用等項目目標協(xié)調(diào)的基礎上，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。它與項目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標。本文結(jié)合中化揚州石化倉儲項目（以下稱本項目）進度管理案例，主要闡述如何進行項目進度的管理與控制。

2、項目簡介

中化揚州石化碼頭倉儲項目位于揚州化學工業(yè)園區(qū)，一期占地面積235畝，建設23.6萬立方米共54座石化儲罐，年周轉(zhuǎn)量162萬噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。

3、項目進度目標的設定與進度計劃的編制

3.1項目進度目標設定

項目目標設定前，結(jié)合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計劃以及竣工驗收計劃等環(huán)節(jié)，充分估計五通一平施工、施工環(huán)境和拆遷等因素對進度的影響，在確定進度控制總目標時，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的，同時適當保持一定的提前量，確保確定的項目目標合理。

3.2進度計劃編制

項目目標確定后就要進行計劃編制，計劃編制前首先要進行作業(yè)結(jié)構(gòu)分解（WBS），作業(yè)分解結(jié)構(gòu)是指為完成項目所必須進行的具體活動，是整個進度管理的基礎，作業(yè)分解結(jié)構(gòu)也是工序排序、工序工期估算及項目進度計劃制定的基礎。

項目進度計劃編制是根據(jù)項目工序的分解和定義、項目工序的順序、各項工序工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，項目進度計劃是項目計劃的基本要素之一，是項目進度控制的基準，是確保項目在規(guī)定的工期內(nèi)完成的重要保證。

本項目計劃編制前組織專題會議確定項目施工總體部署，根據(jù)項目的規(guī)模和復雜程度，以及計劃管理的需要來劃分施工工序，建立作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（WBS），根據(jù)項目的特點和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業(yè)人員初步確定每道工序所需要的工作時間；然后借助Project軟件編制項目里程碑計劃及總進度控制計劃。

4、項目進度計劃審核

項目總進度計劃編制完成后，作為進度管理控制的依據(jù)，同時也是施工方編制施工進度計劃的依據(jù)，也是審核施工進度計劃的依據(jù)。在審核施工總進度計劃時著重審核以下幾點：

通過對施工進度計劃的審核，有效保證了進度計劃的合理性、科學性、可行性和可操作性，同時也為施工進度計劃的實施、執(zhí)行、分析以及調(diào)整奠定了基礎。

5、項目進度計劃的實施

項目進度計劃的實施，是指用項目進度計劃指導施工活動，落實并完成計劃。為保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現(xiàn)，本項目進度計劃實施過程中著重做了以下幾項工作：

6、項目進度管理方法與措施

6.1、項目進度管理方法

編制進度計劃的目的就是指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現(xiàn)。由于項目計劃只是預測而對未來工作作出的安排，在計劃執(zhí)行過程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個一勞永逸的計劃是不實際的，因此在項目實施過程中，必須不斷監(jiān)控項目的進程，不定期或者定期進行檢查、對比、分析和調(diào)整，以確保每項工作都能盡可能的按照進度計劃進行，同時不斷掌控計劃的實施情況，并將實際情況與計劃進行對比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項目按照預定的進度目標進行，避免工期延誤。

進度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進行進度管理。

6.1.1橫道圖比較法

本項目按照每周召開一次進度例會的方式對上周進度執(zhí)行情況進行檢查，并對下周計劃安排進行審核，每月進行一次進度動態(tài)分析。

采用進度月報和周進度工作匯報會方式收集進度數(shù)據(jù)資料，將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度比較的方法進行比較。其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃;

（2）標出計劃完成任務累計百分比;

（3）標出相應日期實際完成的任務累計百分比;

（4）標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續(xù)與間斷情況;

（5）對照橫道線計劃完成累計量與同時間實際完成累計量，比較出實際進度與計劃進度的差距。

6.1.2‘S’曲線圖比較法

‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務量的‘S’型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與‘S’型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。

‘S’型曲線的繪制步驟如下：

（1）確定單位時間內(nèi)計劃任務完成量；

（2）根據(jù)檢查周期內(nèi)各作業(yè)項目實際完成工程量，計算不同時間累計完成任務量；

（3）根據(jù)累計完成任務量繪制‘S’曲線；

（4）將實際完成量與工程進度控制 ‘S’曲線圖相對應的計劃完成量相比較，檢查本檢查周期內(nèi)的進度以及整個工程進度的滯后及超前。

同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進行工程項目實際進度與計劃進度的直觀比較。在工程項目實施過程中，按照規(guī)定時間將檢查收集到的實際累計完成任務量繪制在原計劃‘S’曲線圖上，即可得到實際進度‘S’曲線，如圖（一）所示.

圖（一）‘S’曲線比較法示意圖

6.2、項目進度管理措施

6.2.1組織措施：本項目業(yè)主方設立專業(yè)計劃管理工程師進行進度管理，同時要求監(jiān)理、承包方均配備專職、專業(yè)進度管理人員，形成業(yè)主、監(jiān)理、施工三級進度管理體系。要求施工單位根據(jù)項目總體進度計劃建立分層次的施工指導計劃，建立業(yè)主、監(jiān)理、施工三級計劃管理模式，形成計劃管理控制體系和保證體系，本項目實施過程中，業(yè)主、監(jiān)理、施工方三級進度管理體系，為項目進度管理的規(guī)范化提供了必要的組織依據(jù)，在項目實施過程中，施工方依據(jù)業(yè)主的總體進度計劃安排，編制用于指導施工的三級甚至四級施工計劃，其計劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實力和施工經(jīng)驗，而監(jiān)理對施工進度計劃的制定、執(zhí)行、糾偏實行審查式管理，很好的承擔了事前控制任務，發(fā)揮了基礎作用，減輕了業(yè)主管理負擔，而業(yè)主作為項目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進行科學管理，極大地提高了管理效率，切實實現(xiàn)了管理出效益的科學管理理念。

6.2.2技術措施：進度管理遵循動態(tài)控制原則，借助進度軟件進行輔助管理，實現(xiàn)進度信息化管理。采用日常與定期管理相結(jié)合的方法進行收集反映項目進度實際狀況的信息。為保證進度數(shù)據(jù)資料的準確性，進度控制工程師與各專業(yè)工程師不定時溝通，并定期現(xiàn)場察看施工項目進度，確保準確掌握施工的實際進度，并按月對進度數(shù)據(jù)進行整理，利用進度管理方法與計劃進度對比，分析偏差，制定糾偏措施，動態(tài)調(diào)整、掌控進度計劃。本項目在計劃執(zhí)行過程中借助計算機網(wǎng)絡將施工、監(jiān)理、業(yè)主三方的管理人員電腦納入項目局域網(wǎng)，建立進度計劃管理網(wǎng)絡，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。引進Project進度管理軟件，組織專項培訓，保證了進度軟件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項目進度管理要求，包括開工日期、竣工日期、進度管理方式、進度管理方法與措施、進度管理人員配備與培訓、進度管理軟件選擇、人、材、機等的投入，在實施過程中對照進合同、進度計劃、勞動力計劃等安排專人檢查施工單位勞動力投入、施工機械、材料（特別是施工方供應材料）的到場情況是否滿足進度要求，根據(jù)實際進場情況，結(jié)合進度計劃，有針對性的制定對應措施，在本項目實施過程中，合同管理在進度管理過程中充當了重要角色，合同中明確的進度要求，給進度管理提供了管理依據(jù)。

6.2.4經(jīng)濟措施：組織召開進度計劃專題會分析偏差產(chǎn)生原因，制定糾偏措施，適當延長每日施工時間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎勵措施，開展各種形式的“會戰(zhàn)”活動，掀起大干、快干，本項目在施工過程中組織各專業(yè)分包單位進行“百日大會戰(zhàn)”活動，活動過程中累計支付激勵獎金達10余萬元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時極大地促進了進度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期項目部分計劃進度滯后較多，編制進度計劃時備存的時間余量被消耗殆盡。后期采取統(tǒng)計剩余工作量，按照實際工作量倒排施工進度計劃的方法，按周編制施工計劃，施工安排細化到日，按日檢查督促人、材、機的投入與當日工作量完成情況，依據(jù)當天工作量完成情況，及時跟進并有針對性的調(diào)整周進度計劃，合理調(diào)整進度安排，及時消除進度偏差，為后期項目進度的完成提供了可靠保障。

7、項目進度管理評價與成果

7.1、進度管理方法評價

7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應用方便的優(yōu)點，被廣泛地采用于簡單地進度監(jiān)測工作中。但是由于它以橫道圖進度計劃為基礎，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一但某些工作進度產(chǎn)生偏差時，難以預測其對后續(xù)工作和整個工期的影響。

7.1.2通過比較實際進度‘S’曲線和計劃進度‘S’曲線，可以查看工程項目實際進展狀況、工程項目實際進度超前或拖后的時間、工程項目實際超額或拖欠的任務量及后期工程進度預測。

7.2、項目進度管理方面存在的不足

7.2.1在審核支付月進度款時沒有依照月進度實際完成情況，導致部分控制措施無法落實執(zhí)行，以致項目計劃調(diào)整頻繁，給進度控制帶來不便。

7.2.2在數(shù)據(jù)收集工作中，大量數(shù)據(jù)來源于施工單位，導致數(shù)據(jù)準確度大大降低，給數(shù)據(jù)分析帶來較大影響。

7.2.3沒有對招標投標計劃以及材料采購計劃進行分析與整合，給項目進度管理與控制帶來了一定的不利影響。

7.3、項目進度管理特點

本項目進度管理包含兩部分內(nèi)容：各作業(yè)項目的進度管理和工程總體進度管理。實際管理過程中兩者相輔相成，組成了一個有機整體，為項目進度管理奠定了良好的基礎。

7.4、項目進度管理方法優(yōu)點

7.4.1圖表簡明，可操作性強，結(jié)構(gòu)完整，可以反映整體工程的進度執(zhí)行情況。

7.4.2參建各方對整體項目的進度管理工作有較為全面和統(tǒng)一的認識，增強了按計劃完工的信心和決心。

7.4.3在進度的檢查過程中，可方便查找進度影響因素，如勞動力、材料、機械的投入等。

7.5、項目進度管理成果

經(jīng)各參建方努力，中化揚州倉儲項目按計劃目標順利進入試運行，創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟效益，降低了項目風險，實踐了本項目進度管理方法與措施的有效性，為以后的項目管理提供了一定的經(jīng)驗積累。