項目部考核方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目部考核方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

項目部考核方案范文第1篇

在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，主要是項目實施策劃，選定先進的施工方案，選好勞務分包商和材料供應商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預案，建立合理的項目激勵機制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素。可以同時制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

1.2.1通過招標確定供應商

由公司主管經理組織項目經理及公司合約、工程、材料等部門有關人員，通過對市場行情的調查研究，在保質保量、技術參數規格符合要求的前提下，貨比三家，按照物資采購部門的相關規定進行公開招標。

1.2.2編制合理的材料進場計劃

項目部應當根據施工預算和施工進度編制合理的材料分批進場計劃。因為，如果材料進場太早，就要早付款給材料商，增加資金成本，還可能增加二次搬運費，有些易受潮、易受損的材料更可能因堆放太久而導致不能使用，重新訂貨，增加成本；如果材料進場太晚，不但會影響施工進度，還可能會造成誤期罰款或增加趕工費。

1.2.3制訂嚴格的現場材料管理辦法

工程直接成本中的材料成本約占工程總成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程項目成本控制的關鍵。應把好材料備料關和領料關，降低材料損耗率。對施工主要材料應實行按施工區域、施工預算和施工進度限額發料。

1.4制訂項目成本控制計劃

成本控制計劃依據內部的目標成本進行編制,是項目部經濟管理工作的基礎和先決條件。

1.5研究合同做好施工索賠預案

成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高項目的經濟效益，不僅要節流還要開源，開源就是增加預算收入。增加預算收入主要從以下三個方面著手：第一，提高索賠意識，加強索賠力度。項目部應組織全體成員，根據投標部門的合同交底，認真研究合同文件，提高索賠意識，做好索賠預案。項目實施過程中，發現諸如設計缺陷、設計變更、合同外業主施工指令、增加臨時設施等索賠線索，應及時向監理及業主提出索賠。對于重大項目，公司合約部門還應全程跟蹤。通過索賠，可以彌補施工單位不應承受的風險，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。第二，用好合同調價條款或調價文件，正確計算價差，及時辦理結算。價格變化對工程造價的影響，必須在工程實施的過程中及時、客觀、全面地予以考慮，并形成書面資料，以利于工程結算。目前國內工程主要采用調價系數和實際價格差價方法進行調價，相對簡單一些；而國際工程大都采用調值公式法進行調價。實踐證明，合理的價格調整是保證承包商收入的重要途徑之一。第三，進行方案優化設計，減少材料使用，節約人工。對于一些總價包死的機電專業系統或項目，應通過深化設計工作，在確保使用功能的前提下，提出合理化建議，優化機電系統方案，變更管線及設備的規格或品牌，變更管線路徑或使用新材料，以減少材料的使用，節約人工投入，降低總體成本。

1.6制訂合理的項目經濟考核辦法

1.6.1調動項目部管理人員的經濟意識

首先，由公司相關部門編制項目成本預算，由公司制訂項目考核辦法，實行經濟責任考核。其次，由公司總經理與項目經理簽訂經濟目標責任書，明確包括降本率、利潤目標、超額獎勵及事故率等在內應承擔的責任考核目標，約定獎勵和懲罰原則。其三，在項目部內部層層分解責任成本，層層簽訂責任書。最后，采取具體的考核措施，在項目部內部成立一個考核小組，在每個重大節點完成后，根據項目部內部成員責任目標的完成情況，進行考核。

1.6.2調動勞務分包隊伍的積極性

在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現在多數施工單位在施工中都存在民工不服從調配、浪費材料、窩工等情況。針對這一現象，應該做到以下幾點：首先，施工開始前，不僅要準確委派施工任務并進行技術交底，還應該依據施工進度計劃排出每道主要工序的用工計劃，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）包給領工員或班組，進行包干控制。其次，在工程開工后，要嚴格控制民工的出勤率、加班加點等問題。嚴格控制分包的人工簽證，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，降低人工成本。最后，對于技術含量較低的單位工程，可整體承包給分包商，由分包控制，降低人工費和管理費。

2項目實施過程中的精細化管理

在項目施工過程中，應按照所選的施工方案，嚴格依據成本計劃進行實施和控制，包括對材料的控制、人工的控制和現場管理費用的控制等，必須對每個過程的關鍵環節采取針對性的控制措施。

2.1降低材料成本

項目實施過程中材料的成本控制主要體現在材料用量的控制上。關于材料用量的控制措施主要有以下幾個方面：

（1）堅持由施工員根據施工材料預算、施工區域及施工進度，實行限額領料制度。分包班組如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。

（2）改進施工技術，推廣使用降低材料損耗的各種新技術、新工藝、新材料。

（3）在滿足工程使用功能并符合國家規范的基礎上，爭取業主等相關單位的支持，使用性價比高的材料。

（4）認真計量驗收，杜絕不合格材料進場；堅持余料回收，降低料耗水平。

（5）加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

（6）為了降低損耗，項目部應根據現場實際情況與分包商確定一個合理的損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超冒扣罰工程款。

2.2精心組織施工部署

施工部署，應從以下幾方面予以考慮：

（1）選擇優質的分包隊伍，提高施工效率。

（2）依據進度計劃，合理安排勞動力。

（3）研究各專業的施工工藝流程和工序，做好穿插施工準備。

（4）發揮深化設計作用，通過管線綜合排布整合各專業，堅持樣板 層（段）示范先行。

（5）與相關專業及上道工序及時溝通，避免貽誤工期和減少怠工。

2.3節約現場管理費用

施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容。這兩項費用是根據項目的施工任務核定的，但是，它的支出并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自行支配。建筑工程生產工期長，少則幾個月，多則一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說臨時設施應本著經濟適用的原則布置，同時它也應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的控制，一是精簡人員結構；二是優化施工組織策略，合理調度人、機、料；三是堅持階段性預算控制，減少管理費用的支出。

2.4及時跟進工程變更索賠

一般在施工過程中，會有來自業主方面超出合同的變更、增項等指令，施工員應及時將情況反饋給項目經理和經濟師，注意要依照業主等方的書面指令進行增項或變更施工。施工過程中還應搜集相關的聯系單、圖紙、驗收資料、會議記錄等。經濟師應根據施工員反饋的信息，進行分類登記，并按照輕重緩急、主次分明制定索賠策略。對于業主方已經確認的變更增項，應及時追蹤書面資料，作為竣工結算的依據。

2.5嚴格按月度進行工程量結算

要求分包單位應在當月規定日期前，將本月工作量報項目部，由項目經濟師組織初審，初審過程中應注意將報業主的項目工程量與分包的工程量進行比對，防止分包冒報。項目經濟師應將建設單位審核同意的本月項目工程量和經項目部初審同意的本月分包工程量報公司工程部，由工程部組織公司相關部門復審，并進行統計。公司工程部應及時將分包工作量復審結果反饋至各部門及項目部，作為分包工程款支付的依據。對于分包工程款的支付，項目部和公司工程部及各相關部門應密切配合，防止產生工程款超付的情況發生。對于確實需要支付分包工程款的情況，項目部應撰寫情況說明和下一步如何改善資金情況的書面報告，與付款申請一同報到公司。

2.6嚴格按照經濟管理制度進行各項指標責任考核

在項目實施過程中，公司的考核部門應會同工程、合約及財務等部門，按照考核周期進行過程考核，及時給出綜合評價。項目結束時，應按照預先簽署的經濟考核責任制進行考核，并兌現考核結果，讓項目人員真實感受到激勵機制。

3項目竣工后的分析總結

竣工總結是下一個項目成本控制工作參考的基礎，應采取回頭看的方法，及時分析、總結、提升，以達到控制成本和提高效益的目標。

3.1及時進行竣工總成本結算

工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工結算，將書面資料整理歸檔。

3.2及時進行項目經濟責任考核

根據項目部制定的考核制度，對成本管理主要人員、次要人員及施工隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，應根據考核結果決定獎罰和任免，并及時兌現獎罰，體現獎優罰劣的原則。

3.3及時進行項目實施情況總結

項目結束后，項目部要及時進行總結，應該就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索賠等情況進行總結，評價項目的成本管理工作績效，總結得失。公司層面應將先進的項目管理經驗向全公司推廣，以促進所有項目部提高精細化管理的意識和水平，從而提高企業整體的精細化管理水平。

4結束語

項目部考核方案范文第2篇

關鍵詞:施工單位 成本控制 效益 意識 措施 落實

中圖分類號:TU723 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(b)-0170-02

工程項目成本管理對一個施工企業來說是一個永恒的話題,對一個項目的盈虧起著至關重要的作用。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物力消耗和人力消耗來降低工程成本,把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內,必須加強成本管理。

提高全員經濟意識。在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作,首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制要做到全員參與,樹立全員經濟意識。而如何樹立全員經濟意識正是現在施工單位急需解決的一個問題。目前在一些施工單位還存在著吃大鍋飯的現象,部分職工,報著什么都是項目部的,混一天考勤項目部就發一天工資的思想,絲毫沒有因為效益低發不出工資的危機感。這些職工還沒有意識到,在當今的經濟社會,市場競爭如此激烈,市場競爭的必然規律就是適者生存,不適者淘汰。沒有好的技能、沒有為單位創造效益的責任心,其結果很簡單,就是被企業、被社會淘汰。所以我們的員工要提高自己的意識,把成本控制、項目盈虧、企業效益與自己的利益結合起來,全體員工一起控制施工成本。

1 提高意識

在項目部工程承包制中提高全員經濟意識應做到以下幾點。

(1)在項目成立初,確定項目的組織架構及項目管理人員后,公司成立專家組對項目施工方案進行預控優化,公司項目管理部根據標書、合同及優化后的方案編制《項目部責任成本承包合同》,項目經理首先與公司簽訂《包保責任書》及《項目部責任成本承包合同》,明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本,并制定相關的經濟獎勵與處罰措施。

(2)要在項目部內部層層分解責任,層層簽訂責任書。項目經理與分管副經理、業務部門負責人、技術員、施工隊負責人簽訂責任狀,明確好項目部內各個成員的責任,誰負責、誰負擔。項目部根據責任預算單價及指導價與施工隊伍鑒定工序成本合同,明確合同雙方的責任和義務。

(3)責任分清之后,要定期對其進行考核,可以在項目部內部成立一個責任成本領導小組,在每道工序完成后,根據項目部內成員責任成本完成情況,進行商議考核。在各自責任成本范圍內予以考核,進行相關的經濟獎勵與處罰。同時通過民意測驗,由施工隊人員對項目部各級人員進行公開打分,通過這種方式來考核項目部人員的工作能力與責任心。項目部對下屬施工隊而言,在某種意義上講是一個服務機構,給施工隊提供方便,創造良好的施工條件,是項目部管理人員成本管控意識的體現。

2 采取措施

加強項目管理,最終的目的就是在保質保量的情況下控制成本,將成本控制最低。應在以下三個方面采取控制措施。

2.1 組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;項目總工是項目的技術負責人,要做好方案的預控和優化。工程部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,以降低工程成本;計劃合同部主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,計劃合同部應注重加強合同預算管理,增創工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金;物資設備部應注重材料的供應,保證材料的合格率,加強機械設備的管理;項目經理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節支盡責盡職。 在項目部成立初期,經項目部辦公會議研究決定,編制項目部管理辦法,在以后的施工過程中,按照制定的辦法實施。

項目部各科室之間一定要相互配合、溝通,每月在規定時間內,由項目總工的牽頭組織工程部、計劃合同部、物質設備部、財務部對下驗工計量,由工程部提供質量合格的工程量,計劃合同部根據合同確定該工程量是否滿足驗工條件,以什么形式,什么單價驗工計量,同時要與物資部門、技術部門一起核定擬驗工的工程量與消耗的材料在允許損耗內是否相符。計劃合同部提供的驗工計量批復單是施工隊的收入;物質部主要是查看材料的消耗和庫存,檢查是否有浪費的現象。以驗工時間為界,根據實際消耗數量及設計數量填制限額發料核算統計表,將核算情況反饋計劃部門,由計劃部門根據合同在計價中給以扣除或獎勵;財務部主要查看施工隊的資金流向是否正當,列出施工隊在當月的現金和轉帳,作為其成本;收入與成本的差額就是施工隊在當月的盈虧情況,控制好施工隊的成本,也就控制了項目部的成本。驗工時各部室的步調必須是一致的,講求同步性。

2.2 技術措施

(1)制訂先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

(3)嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。

在每一個分部分項開工之前,技術部門都要制定周密的、切實的、優化的施工方案,這樣即避免了施工中出現錯誤,又節省了成本。

項目部考核方案范文第3篇

關鍵詞：園林施工；預算；成本管理

Abstract: This paper mainly analyzes the existing problems of garden construction enterprise budget and cost problems, the further strengthening of budget and cost management measures.

Key words: landscape construction budget; cost management;

中圖分類號：TU986.3 文獻標識碼：文章編號

園林綠化工程是建設風景園林綠地的工程。園林綠化是為人們提供一個良好的休息、文化娛樂、親近大自然、滿足人們回歸自然愿望的場所，是保護生態環境、改善城市生活環境的重要措施。園林綠化工程施工管理就是根據園林綠化工程的現場情況，結合園林綠化工程的設計要求，以先進的、科學的施工方法與組織手段將人力和物力、技術和經濟等諸多因素合理化配置。園林綠化工程成本管理就是要通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標。隨著園林施工項目管理在廣大園林企業中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認識，可以說，保證項目成本管理在成為園林施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容，體現了園林施工項目管理的本質特征，具有重要的意義和作用。

1、目前預算與成本管理中存在的問題及分析

預算與成本管理是實現企業經營目標的重要方法之一，能夠明確企業的生產經營責任，促進企業各部門的生產經營活動更有組織和計劃，同時也有利于企業從宏觀上把握各部門的活動，作出對部門客觀公正的評價。雖然現在的園林施工企業已經注意到了預算與成本管理的重要性，但是還存在一些問題。

1.1管理方案比較抽象，沒有具體化

不少企業也制定了中長期的發展規劃以及年度的經營目標，但在具體的操作過程中沒有得到徹底的落實，并且沒有細化目標，沒有和各個部門聯系起來，實施的過程不盡人意。

1.2沒有引起普遍重視

預算與成本管理是需要多層次多部門的分工與合作，但是目前的不少園林企業雖然也制定了全面的預算與成本管理，但往往只有經營目標的執行計劃，并沒有細化到各個部門，也沒有具體的考核標準以及考核的獎懲措施。不少計劃只是為了應付領導，在實際過程中沒有一定的約束力，并沒有取得預期的效果。

2、加強預算與成本管理的措施

2.1全員參與、全過程控制

加強園林施工企業的預算預算與管理，必須樹立和強化全員參與的意識。它涉及到生產經營的各個環節和部門，需要全體員工共同參與。這種參與主要表現在預算編制過程和預算執行過程。一是需要調動廣大員工參與預算編制的積極性，充分聽取基層員工的意見和建議，通過科學合理的決策，形成最終的預算方案。二是要運用好考核機制，真正讓預算的執行落實到具體的部門和個人，動員員工盡心盡力的保質保量的完成既定的企業經營目標。

2.2突出項目部的經營主體地位，建立責任預算體系

一般的大型施工企業都是企業集團、經營子公司和項目部三個層次的組織結構。項目部是施工企業的和企業預算管理的基本單位。因此一定要突出項目部的經營主體地位，在建立和完善企業預算制度的基礎上，建立項目部責任預算機制，強化項目部的預算管理工作。

2.2.1建立健全項目部責任預算體系

責任預算是對應項目部這類的執行機構來講的，也就是依據企業的預算方案，通過分解測算，針對部門編制的預算方案。部門預算反映了部門的經營責任，所以又叫責任預算。全面預算和責任預算是企業預算管理的兩個層面，分別反映了企業整體經營目標和部門生產經營責任，前者是編制后者的基本依據，后者是實現前者的必要保證，他們之間相輔相成，缺一不可的。

2.2.2賦予項目部一定的經營自

預算管理就是以預算為依據，以激勵為手段，達到各部門實現自主管理的目的。讓各部門成為責任單位，依據上級批準的責任預算在職權、責任范圍內，組織生產經營活動，及時發現預算偏差，分析原因，提出并落實解決問題的措施，努力完成責任預算。所以建立項目部建立責任預算體系，一定要給項目部適當的經營自，，讓項目部成為施工企業名符其實的經營主體、核算主體和責任主體。

2.2.3加強責任預算的落實機制

預算管理的關鍵是制定的評價系統和考核激勵機制要科學。一切以事實為根據，在評估中通過比較預算執行結果與預算指標，找出成績和錯誤，總結經驗教訓，促使工作的提高。在評估的基礎之上，能夠重點圍繞責任預算，對各級責任人實施獎懲，調動員工作的的積極性。

2.3加強成本管理，控制預算

成本管理是企業預算管理工作的重中之重，現金流量控制和成本控制是企業預算控制的核心內容。施工企業的預算管理與控制，必須以成本預算為重點，注重把握好以下四個方面：

2.3.1正確區別企業和項目部兩個層面的預算管理

兩級預算側重點應當有所區別企業和項目部兩個層面的預算管理，各有側重。企業層面的預算應當重點反映人工費用、機械設備、主要材料、項目營銷等方面的預算要求，預算方案的編制，應當是個自下而上的過程，應當充分聽取各有關部門的意見。因此企業層面應當成立預算編審委員會，綜合部門、市場部門都要參與進去，主要負責企業預算方案的編制、預算執行情況的跟蹤和考核。對施工企業而言，項目部經營收入是企業實現利潤的重要方面，因而也是施工企業預算的重點內容。

2.3.2必須堅持現金收支兩條線管理

企業利潤來源于創收和節支兩個方面，從預算控制角度講，必須實行收支兩條線管理，防止坐收坐支。通過現金流量控制，確保項目資金及時回籠，各項費用正常支出，企業正常運轉。在企業范圍內實行資金集中統一調度，有利于形成資金合力，降低財務風險，保證企業各部門生產經營對資金的合理需求，提高資金的使用效率。

2.3.3必須堅持預算控制的剛性要求

預算管理的實質，是企業的一切經濟活動必須圍繞企業目標而展開，通過執行預算方案，落實企業的經營目標。因此，預算一旦形成就應當具有最高的約束力。不經過一定程序，任何部門、任何個人都不能擅自變更預算方案。各部門、各環節都必須服從預算，只有緊緊圍繞預算方案開展生產經營活動，將所有環節都置于預算控制之下，企業的生產經營活動才能有序進行，才能確保企業目標按期兌現。同時，預算一旦形成，責任也就形成，責任預算是實行部門業績考核的主要依據。企業對項目部，要掛鉤責任預算落實情況，實行量化考核，與項目部費用清算緊密掛鉤;項目部對各崗位，也要掛鉤各崗位責任成本執行情況，與員工個人分配緊密掛鉤。通過兩級考核，在企業內部形成個人保集體、部門保企業，全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的預算管理與控制體系。

3、結束語

園林施工企業的預算以及成本管理十分重要，只有加強管理，才能規范企業的生產經營活動，做到責任的細化，才能保證企業能夠沿著預定的發展目標快速發展。

參考文獻：

項目部考核方案范文第4篇

關鍵詞：項目法 成本管理 成本控制

隨著我國建筑行業的迅速發展，建筑施工企業的市場競爭激烈，為了獲得經濟效益的最大化，項目法施工中如何加強施工成本管理對施工企業效益有舉足輕重的作用。

所謂的施工成本管理即使在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發生的費用通過進行有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現利潤，創造良好經濟效益的一種科學管理辦法，施工成本管理貫穿于整個項目的施工期，是一個動態的管理過程。

筆者認為，項目法施工中要做好施工成本管理，關鍵在于搞好施工前編制施工成本計劃，施工中施工成本過程控制，施工后施工成本分析總結。

一、施工前編制好施工成本計劃

施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導性文件。項目部在一項工程施工前認真編制施工組織設計，優選施工方案，施工方案主要包括四個方面內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同、所需機具也就不同。因此施工方案的優化選擇是項目法施工中降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以臺同工期為依據，聯系工程的實際情況，同時制定幾個施工方案，從中優選方案，同時擬定經濟可行的技術施工措施，列入施工組織設計中，項目部應根據施工組織設計和生產要素等配置情況，按施工進度計劃、確定項目的月、季成本計劃和項目總計劃，計算出計劃目標成本和目標利潤作為控制施工過程生產成本的依據。

二、施工中進行施工成本過程控制

施工階段是控制建設工程工程項目成本發生的主要階段，它通過確定成本目標并按計劃成本進行資源配置，對項目部發生的各種成本費用進行有效控制，具體控制方法如下：

1、人工費控制

人工費控制實行“量價分離”的方法．施工項目部通過與有資質的勞務公司簽訂勞務合同，按照成本計劃所含的人工費將作業用工的零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，實現人工費的過程總量控制。

2、材料費控制

項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。實際施工材料價格應主要通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。材料用量可以采用消耗定額控制、計劃指標控制、計量控制、包干總量等方法進行控制。

3、施工機械使用費的控制

合理選擇機械設備對成本管理是有十分重要的意義，尤其是高層建筑。據統計，高層建筑地面以上部分總費用中，機械費約占6％-l0％。因此項目部應從減少因安排不當引起的設備閑置、提高設備利用率、避免不正確使用造成機械設備停置等方面控制施工機械使用費。

4、節約減少現場管理費支出

施工項目部臨時設施投入盡量本著經濟適用原則，易于回收周轉利用。現場經費應精簡，加強施工質量管理，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

5、施工分包費的控制

分包工程價格較低，必然對施工成本產生一定的影響，為了對施工分包費進行有效控制，項目部主要做好分包工程詢價、訂立平等互利的分包合同，建立穩定的分包關系網絡。加強施工驗收和分包結算工作。

6、質量的控制

工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。

7、工期的控制

項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

8、施工技術的控制

技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。

9、索賠的管理

項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

三、工程竣工后成本分析總結

根據項目部指定的考核制度，對成本管理責任相關人員進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則，項目管理組織對施工項目經理部進行獎罰時，既要防止虛盈實虧，也要避免實際成本歸集差錯等影響。充分依靠項目部各級成本管理人員經驗和智慧，使竣工后成本分析總結真正能切實反映施工成本管理成果，在此基礎上兌現施工成本責任制的獎罰和經濟激勵措施。

項目部考核方案范文第5篇

論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。