項目管理風險控制流程
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項目管理風險控制流程范文第1篇
關鍵詞：鐵路運輸企業 內部控制缺陷 建設與執行 建議
2011年7月23日高鐵甬溫線段發生了動車追尾脫軌事故，造成40人遇難，200多人受傷。經過深入調查，國務院調查組認定這起事故是一起不該發生的、可以避免和防范的一起責任事故。本文參照五部委聯合的《企業內部控制基本規范》及其相關配套指引，從內部控制的角度，以“7.23”動車追尾事故為例，來剖析鐵路運輸部門內部控制方面存在的缺陷。
一、鐵路運輸企業內部控制存在的問題
（一）鐵路運輸行業體制架構不合理
內部控制規范要求組織架構的設置科學、精簡、高效、透明、權責匹配、相互制衡。組織架構的設置要與實體單位所從事業務特點相一致，能夠控制各項業務關鍵控制環節，各司其職、各盡其責。
鐵道部既是國務院鐵路主管部門，又是管理各運輸企業的“總公司”，直接負責鐵路的建設運營，并對經營盈虧負責，這種所有權和經營權的高度統一、投資者同時也就是經營者的管理模式，勢必給企業的內部環境帶來負面影響。在實際工作中，很多時候體現的是一個集監管者和被監管者、投資方和建設方、建設者和工程監理于一體的強大機構，成為“既當裁判，又當運動員”的角色。這種體制架構下，權責匹配、相互制衡存在一定的缺失，對控制各項業務關鍵控制環節顯然是不利的。這種體制架構弊病，反映其內部控制框架體系的基礎，即內控環境存在問題。這從根本上導致了鐵路工程質量控制失效，安全風險管理不到位。
（二）鐵路行業發展戰略缺乏科學合理的依據
內部控制規范要求企業發展戰略科學合理，既不缺乏也不激進，且有效實施到位。
2004年元月份通過，2008年修訂的《中長期鐵路網規劃》顯示，到2020年全國鐵路里程達到12萬公里，其中高鐵鐵路里程達到1.6萬公里，該戰略所顯示的鐵路運營規模及速度世界第一，走完了發達國家近半個世紀的歷程。從“7.23”重大事故和之前高鐵事故頻發的實際情況來看，在如此“”式的發展戰略下，勢必會導致鐵路運營管理、安全監管及建設項目質量的控制很難跟上步伐。
（三）安全控制流程、風險評估、控制活動存在重大缺陷
企業內部控制規范要求，企業應當結合風險評估結果，通過手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。
就高鐵來說，從風險評估角度講，必須將安全作為重大運營風險進行控制。但在“7.23”事故中，列車運行控制等系統及整個安全控制流程全部失守，事后調查顯示，在該事故過程中，車站未按照按照規范的要求，采用“非常站控”模式管理列車，同時，由于鐵路調度并未按照規則和流程操作，安全控制流程鏈條的系統性崩盤，導致最終未能避免事故。
通過研究鐵路運輸企業的風險評估系統和相應的控制措施發現，由于鐵路運輸企業長期以來是在鐵道部行政干預下開展業務的，其風險全部由鐵道部承擔，缺乏對風險的評估和防范意識，缺乏對風險的實時監控。內部控制活動片面地局限為制定規章制度，忽視了政策的執行和反饋.注定內部控制活動的收效必定是微乎其微的。
（四）重大風險預警機制、突發事件應急處理程序不到位
企業內部控制規范要求，企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
本該控制的風險事件發生了，安全控制活動失守后， “7.23”相關責任方的善后處理過程中出現發言人獨創的“不管你信不信，反正我信了”的“鐵道體”解釋發言，把快速通車放在第一位，搜救工作放在第二位的做法；一系列的事項反映出鐵道部顯然沒有完善的重大風險預警機制，對突發事件的應急處理程序不到位，未建立健全的信息與溝通機制。
（五）鐵路運輸企業內部控制建設與執行其他相關問題
這次事故反映出的遠不止前述內部控制相關問題，從不同角度、不同流程關鍵控制點來分析，還會相應折射出采購業務、工程項目、人力資源管理等方方面面的內控問題。
1、關于采購業務控制方面的問題
雷擊造成軌道區段的列控系統故障，軟件設計沒有遵循“故障導向安全”原則，從事后中國鐵路通信信號集團公司（以下簡稱“通號集團”）的道歉信，充分反映供應商的選擇是失敗的，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學等必然會導致采購風險。這家搭上高鐵建設快車的鐵路信號系統集成及施工行業壟斷者，是否有能力在短時間內承擔如此大的工程量（2009年其簽訂合同7257項，合同總額190億元）？是否過度分包，導致其喪失了集成商控制監管工程設備質量的責任？通號集團是否在短時間內磨合、消化了從國外引進的技術轉換為己用？
從以上情況分析，高鐵在招標采購過程中并未進行充分的采購風險評估。
2、關于工程項目管理控制方面的問題
對在建的高鐵項目，鐵道部正在進行全面檢查，充分了反映過去在工程項目管理上存在這樣或者那樣的問題，讓監管機構無法對安全質量的風險控制做到胸有成竹。
3、關于人力資源管理控制方面的問題
在過于激進的發展戰略思維下，人力資源可持續的供應會產生諸如司機需求量大，技術尚未成熟即上崗；因對職工的教育培訓不到位，使得其對新設備關鍵部位性能不了解，不能及時有效發現和處置設備問題；通號集團消化吸收國外先進技術的特殊人才短缺等。
二、健全鐵路運輸企業內部控制制度的建議
（一）加強內部控制環境的建設
若把鐵路行業體制與民航作對比分析就會發現：國家民航總局如今是一個純粹的行政管理機構，關注行業的安全和旅客的滿意度。航空公司從國家民航總局分離后，國家民航總局和各航空公司的職責就變得非常清晰。行業監管部門脫離經濟利益，從相對獨立的角度真正行使安全監管的職責，這才是一種可借鑒的良好制衡機制。
政企分開以及鐵路運營業務如何改革，國際上沒有統一的模式，歐洲大陸是“網運分離”，美國是網運一體、平行線競爭，日本是區域性競爭。每一種模式都有優缺點，我們需要借鑒的原則是：政企分開、破除壟斷，客貨運分離。改革后的鐵道部只負責行業的安全和旅客滿意度的行政職能，從鐵道部剝離設立鐵路運營公司負責鐵路運營、鐵路投資建。同時分離現有的客貨運業務，鐵路客貨運一體化形勢下，客運的公益性和貨運的市場性混合，考核標準不好統一，很難體現經營管理水平，需要通過客貨運分離解決這一問題。
（二）建立良好的風險評估體系，加強內控活動建設
鐵道部需要聘請專業機構盡快圍繞高鐵運轉的所有決策做一次全面的檢查，考慮完善中國高鐵的安全管理體系。其中最主要的是內控執行的問題。有關鐵路安全業務運營的規章制度和流程管理原本是不缺少的，之所以出現這樣小概率事件，從本質上分析，更多的還是執行力問題。有勝任能力的人在合適的崗位上，合理的分工協作都是執行力的保障；當管理制度和管理要求出臺后，如果內部信息和溝通以及執行和監督體系不到位，那些管理制度和要求就會產生真空，就會導致在事故中本該在1分鐘完成的安全控制流程，在6分鐘內沒有一個環節做出反應。
（三）加強信息與溝通機制建設，完善突發事件預警及應急處理機制
與營運安全息息相關的鐵路行業，應該要設置有關危機管理的預案，搭建良好的危機處理組織架構，設立危機管理委員會，危機出現，該委員迅速成立危機處理指揮中心，同時找到相關的內部和外部危機處理顧問，可以包括法律顧問、公關顧問、財務顧問等，專業對口的分步驟處理危機事項。比如事故現場的取證是一個非常專業的技術，可考慮相應專業資源和人力的儲備，完善重大風險預警機制，梳理突發事件應急處理流程，在今后的處理過程中規范化、流程化應對突發事件相當重要。
（四）完善業務層面的內部控制管理
1、采購業務控制方面
相關責任方應該以風險評估為導向，梳理招標采購業務流程，對于供應商選擇這一關鍵控制環節，制定有針對性的管控措施。
2、工程項目管理控制方面
把安全設施要同工程項目一起設計、一起施工、一起投入使用，即國家安監局正在研究完善安全生產的“三同時”制度，促使這一制度的規范實施，在高鐵項目初期，就進行安全論證和評估，有關的安全設施也應該隨著高鐵項目的建設一起進行。從源頭上來解決制約安全生產的一些問題，從源頭上能夠把住安全生產的準入關，從而避免使那些本身就存在著安全隱患的一些工程、一些設施、一些設備進入市場，完善相關責任方在工程項目管理方面的內部控制問題。
3、人力資源管理控制方面
相關責任方應該重新評估人力資源政策是否有利于企業可持續發展和內部控制的有效執行，是否建立員工培訓長效機制，培訓是否能滿足職工和業務崗位需要，在高鐵時代是否存在員工知識老化，完善人力資源管理方面的內部控制問題。
“7.23”事故暴露出相關責任方在內部控制建設和執行方面一連串的問題，在追尾之后，如何“學錯”，要反思，更要趕緊行動。相關各方應該根據五部委聯合的企業內部控制規范體系，反思調整其發展戰略，推進鐵路體制改革并形成相互制衡的組織架構，加強企業全面風險管理意識，梳理再造各項管理和業務流程，這些是刻不容緩的。
參考文獻：
[1]王晨 高勝科 鄢建彪 左林 胡劍龍. 2011.生死甬溫線.財經，2011年第18期
項目管理風險控制流程范文第2篇
【關鍵詞】信息系統 大型信息系統集成 項目管理 問題 對策
大型信息系統是一種人機交互、數據密集型計算機應用系統，主要是指以現代先進的大中型通訊網絡以及計算機工具和手段提供信息的收集、傳遞、存貯、加工處理、輸出與維護使用等信息服務。而大型信息系統集成項目主要是指具有多方參與主體，根據用戶的實際需求，利用計算機網絡技術，將各種計算機局部應用子系統共同集合成一個計算機全局應用大系統。實現信息系統集成項目管理的主要目標是為了使整體的性能得到最優化，使整個系統的性能具有勻稱性，成本達到最低，運行效率最高，具有一定的擴充性以及維護性。目前，縱觀我國大型信息系統集成項目管理現狀，仍存在諸多問題亟待解決。
一、當前大型信息系統集成項目管理中存在的主要問題
（一）項目管理范圍問題。主要體現在以下兩個方面：
1.項目范圍界定不明。①很多客戶初期對項目的自身需求并不明確，多數是要求的項目承包方直接自行設計，與客戶內心的實際需求存在一定偏差，為未來項目的實施帶來一定的隱患。②有的客戶在項目實際實施過程中，由于對信息系統了解和認識不斷深入，會在不同階段提出不同的要求，常常會發生項目變更。③在項目管理過程中，客戶業務部門并沒有積極參與，導致對系統集成項目需求分析不準確。
2.項目范圍變更失控。①很多項目管理中出現一些小小的偏差，并沒有引起相關管理人員的重視，沒有及時采取相應的解決措施，導致問題逐漸蔓延擴大，當項目團隊意識到項目范圍變更時，已經成為一個很大的問題。②對于項目變更管理，項目團隊成員并沒有引起高度重視，在發生項目范圍變化時，并沒有向項目經理及時反饋。同時也缺乏相對統一的項目變更控制流程和標準，項目變更控制執行力度較差。
（二）缺乏有效的項目團隊管理。通常情況下，大型系統集成項目的參與人員中具備很多精通技術以及專業業務的高素質人才，但是在實際工作中，由于對項目團隊缺乏有效的管理，普遍存在“重技術，輕管理”的觀念，導致員工之間缺乏有效的溝通，并沒有實現員工的充分配置，整個項目團隊的合作意識不強，并沒有進行具體、細致的分工，導致項目失敗。
（三）項目風險管理滯后。目前很多項目管理者缺乏必要的風險防范意識，并沒有充分意識到項目風險管理的重要性、必要性，在風險識別階段出現一定偏差。后期風險分析評估也缺乏客觀性，在一定程度上影響風險評決策的正確性。
二、優化大型信息系統集成項目管理的對策
（一）加強項目范圍管理
1.獲取真實的客戶需求信息。大型信息系統集成項目最終是為了客戶服務，因此了解客戶的真實需求是促進項目成功的重要基礎。首先應深入挖掘客戶需求，當收集完每一個零散用戶的信息后，結合自己的專業知識，根據用戶的業務流程，采用常識性語言表達出來。同時應積極引導用戶，挖掘需求信息后應及時與用戶溝通，正確的引導客戶達到共識，并制作一份能夠傳達客戶真實需求，可操作性強，完整、真實的用戶需要需求分析說明，并得到客戶的認可。
2.利用工作分解結構（WBS）項目分解。WBS主要指盡可能細化可交付成果，明確定義可交付成果的計劃、實施、控制、收尾的各項項目活動。值得注意的是在制定“WBS”分解項目時，應確保WBS層次最末端工作可在7個工作日內完成，提高任務分解的執行力度、及時性以及可靠性。最末端工作應明確責任人或者相關資源，由個人獨立完成或某個團隊共同均可，且應該保證整個任務執行過程中不會出現較大的風險。
（二）加強項目團隊管理
首選應合理選擇項目經理，大型信息系統集成項目負責人應要求具有成熟的個性，獨特的個人魅力，豐富的管理經驗，一定的技術能力，良好的人際交往能力以及組織協調能力。同時應在項目小組中設置設計組、分析組、開發組、實施組、商務組等，應根據小組內每一個成員的特長合理安排相應的崗位，盡可能做到“人盡其才，吸盡其能”。同時應注意加強員工的激勵機制，根據整個項目管理的形成階段、震蕩階段、正軌階段、表現階段等不同階段的實際情況，堅持“以人為本”的管理方針和思想，充分考慮員工的切身利益，加強整個團隊的協調配合以及凝聚力，提高團隊工作效率。
（三）加強集成項目的風險管理
集成項目管理者應高度重視項目管理風險的重要性和必要性，積極吸收、借鑒國外的項目風險研究成果，積極引入持續改進的項目風險管理方法，首先應全局考慮整個項目中可能會影響項目進度或成本的因素，同時全面評估這些潛在風險對整個項目中的每一個具體項目順利完成的潛在影響，同時考慮這些潛在風險因素對項目個別合同的影響。通過持續改進的項目風險管理，應形成風險識別、風險分析、風險管理計劃、潛在風險跟蹤、風險控制以及溝通等一整套有效的風險循環管理過程，實現項目風險的可持續性動態管理，在一定程度上也可提高項目管理的規范化、有序化和科學化，提高項目變更控制有效性。
綜上所述，目前我國已經有很多企事業單位逐步建成了自己內部專用的業務信息集成系統，集成項目管理是確保整個信息系統安全、高效運行的重要保障，目前在實際管理工作中仍存在項目范圍不明、團隊管理以及項目風險管理滯后等諸多問題，項目團隊應加強項目范圍管理，選擇合適的項目經理，做好員工激勵工作，實施持續改進項目風險管理，全面加強大型信息系統集成項目管理，為企事業提供更優質信息服務。
參考文獻：
[1]劉曉紅，徐玖平.項目風險管理.北京：經濟管理出版社，2012.
項目管理風險控制流程范文第3篇
【關鍵詞】電網建設；基建管理；質量管理；措施
引言
隨著國家電力體制改革的深入，電力建設的蓬勃發展，電網建設作為國家基礎設施建設，必然面臨著更多的機遇和挑戰。這就要求電網建設要從管理理念上強化工程建設項目管理，以促進電網建設整體管理水平的提高。如何深刻理解并全面落實基建一體化管理要求，不斷提高基建管理水平，是基層供電局基建部門在今后工作中需要重點解決的問題。
1.電網基建工程項目特點
電力行業的工程項目以工程建設為核心，以控制工程項目管理成本，提高運作效率和管理水平為目標，從工程任務編制、設計，及工程下達、工程分包、合同流轉、預算編制、工程結算、工程報驗、工程交付等過程進行全面控制。電力工程項目的管理過程與工程計劃和執行過程有機結合，全面管理工程項目的物資、成本費用、工程合同、資金收支、施工進度、安全風險等。
電力基建工程有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全
要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差不齊等。
2.電網基建工程傳統管理模式存在的問題
電網基建工程涉及的設計、監理、施工參建單位多，普遍存在設計技術力量與水平參差不齊、監理人員責任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程實體質量與整體工藝水平不高、安全文明施工管理與安全風險控制流于形式。設計標準不一和深度不足造成工程進度、工程造價控制難度大。具體說來，傳統的電網基建工程管理模式存在以下幾方面的不足：管理要求不明確，職責落實不到位；管理要求層層衰減，要求執行不到位；各公司管理水平不均衡；各建設單位間管理水平不均衡；非專業化管理，經驗無法累積；管理層級多，管理標準缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核評價手段。
3.南方電網中長期發展戰略對基建工程管理的要求
按照南方電網公司發展戰略總體思路，基建系統要以建設智能、高效、可靠、綠色電網為己任，以一體化管理為主線，實現基建管理的兩個轉變：
1）電網發展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉變。通過運用先進的通信、信息和控制技術，在電網建設過程中融入智能概念。通過資產全生命周期管理，在全網推行標準設計、標準工藝、典型造價，強化質量意識，創建優質工程，降低建設成本，提高運營效率。以降低客戶停電時間為總目標，不斷吸納反措等生產需求，強化過程管理。
2）管理向精益化方向轉變。通過不斷加強基建項目、安全、質量、進度、造價、技術等6個方面的管理，逐步實現基建管理由原來的粗放式管理向一體化、規范化、精益化管理轉變。
4.基建一體化建設管理的主要內容
南方電網在成熟的項目管理理念基礎上，對原有電網基建項目的管理制度、業務流程、作業標準進行了重新梳理，對管控策略、管理制度等規范性文件進行了優化調整，了基建11項A類管理制度，在全南網區域執行。基建一體化，簡單說來，就是“7個一體化”和“6個管理”，其中“7個一體化”包括組織架構、業務流程、管理制度、技術標準、作業標準、指標體系、信息系統；“6個管理”包括項目管理、安全管理、質量管理、造價管理、進度管理、技術管理。建設過程執行基建11項A類管理制度及相應業務流程、技術標準、作業標準以及對應作業表單；以業主項目部模式全面管理基建項目；在基建項目全面引入標準質量控制、執行工程質量控制作業標準（WHS）；推行工程標準設計和典型造價等。通過對基建工程的全過程管控，不斷提升建設管理水平。
業主項目部是基建一體化的核心，是基建一體化推進工作的重中之重。簡單來說，業主項目部是由建設單位授權，代表建設單位按《業主項目部工作手冊》要求獨立開展建設管理工作，對設計、監理、施工方進行監控，對項目負直接責任的建設管理主體。業主項目部具有以下的基本職責和工作要求：
1）項目管理。負責組織編制項目策劃，明確目標，組織項目實施，并對承包商進行管理評價，組織項目信息與檔案資料收集、整理、移交與歸檔工作。
2）安全管理。負責組織檢查和監督項目實施過程安全與環境管理活動；組織安全風險識別與控制；落實環境保護和文明施工措施；確保安全措施經費合理使用。
3）質量管理。負責組織檢查和監督項目實施過程質量管理活動，明確創優目標并制定措施；落實強制性條文執行；對項目設計、施工、啟動試運、竣工驗收各階段的質量進行有效管控，組織項目質量回訪以及質量保修。
4）進度管理。負責編制項目實施相關計劃，組織完成項目建設準備工作，并審查開工條件；對項目進度進行動態跟蹤管理；參與項目啟動前驗收、投產與工程竣工驗收工作。
5）造價管理。負責組織、參與項目初步設計概算與施工圖預算的內審與審查；編制項目資金使用計劃，控制造價變更，配合結算、決算、索賠管理。
6）技術管理。負責檢查技術標準執行情況；組織、參加各階段技術審查；履行設計變更報批手續；參與處理技術爭議；協助開展科技項目的實施與應用。
5.推進基建一體化建設管理的舉措
5.1全力推進業主項目部建設
業主項目部是基建一體化的核心，要把業主項目部建設作為推進的突破口，全面推進一體化。為了加快項目部的建設，首先要加強工程管理人員的培訓，要從明確培訓目標、改進培訓模式、統一培訓內容、加強培訓力度、統一素質考評等方面著手，通過“多層級、分專業、點對點”的培訓方式，使所有參建人員都明確業主項目部管理模式的工作要求，并用于指導實際工作。此外，還要組織不同的業主項目部進行交叉互查，通過互助互查，相互促進。
5.2嚴格執行質量控制作業標準
傳統的質量控制手段主要存在的問題有：質量控制點的設置不夠詳細，標準化程度不夠；建設過程工程資料多數與工程進度不同步；設計單位和建設單位對質量控制活動的參與程度欠缺，影響了建設過程工程質量的把控。新頒布的質量控制作業標準（WHS）全面解決了傳統手段存在的缺陷，標準化的質量控制點設置、全部參建單位在不同的關鍵節點參與、多重的監督機制、完善的表單等手段使質量管理切實可控。是否在控取決于執行力。因此，應督促業主項目部嚴格按照質量控制作業標準實施，質量管理工程師按時到位，并將實施中發生的問題及時反饋到建設單位。
5.3加強安全管理及基建風險管理體系建設
加強工程建設入網資質審查，完善招投標管理，強化外包工程管理。通過風險辨識，對變電、輸電和配電工程易發生人身傷亡事故的高危風險工序制定專項安全保障措施并納入合同管理，明確施工單位在進行重大高危風險工序施工時，必須制定專項安全保障措施報業主審批后方可實施。加強對施工安全交底和安全責任制落實情況的檢查力度，嚴格執行現場安全文明施工要求，將安全控制關口前移，通過建設單位、安監、生產多部門多層級把控，規范施工安全行為，防范安全風險。
強化基建工程安全風險管理體系建設工作，對不同施工階段、部位和場所的危害進行辨識和風險評估，根據風險評估結果、施工條件等對施工范圍內常規和危險作業項目進行風險分析并進行分級管理，細化風險控制措施，對施工風險實施有效的監測和管理。對施工作業中的重大風險，制定針對性的控制措施，并對施工建設進度全過程開展持續風險評估和控制工作，將按專業劃分的風險評估表在施工現場分區域上墻，確保風險得到全面、動態、持續地識別和控制。
5.4抓好示范工程建設
加強示范工程建設，加大示范工程業主管控力度，以點帶面，以示范帶動整體，采取有效舉措全過程抓好關鍵工序施工質量，強化從可研、開工、竣工、結算全過程的表單化管理，構建出一套業務流程清晰、管理界面明確的安全管理文件，形成體系統一、可推廣復制的模版。以質量控制標準WHS執行為工作主線，全面推行WHS、施工作業指導書、監理典型表式等作業標準應用，開展WHS作業標準等示范工程建設專項檢查，不斷提升工程建設質量。“楊和110kV仙村站10kV三和甲線豸崗支線改造工程”以項目部建設為核心，工程示范作為支撐，從項目質量、管理作為示范取得了良好效果，榮獲2012年度廣東電網公司“安全、優質、文明”樣板創建金質工程。
參考文獻：
項目管理風險控制流程范文第4篇
文獻標識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.056
十以來，隨著我國經濟發展邁入新常態和高等教育綜合改革全面推進，高等學校的內外部環境發生了翻天覆地的變化。高校內部結構層次越來越多，經濟活動日趨頻繁、復雜。高校要適應這種新常態，實現可持續性發展戰略，就必須構建科學合理的高校內部控制體系。2015年12月，財政部頒發了《關于全面推進行政事業單位內部控制建設的指導意見》（財會[2015]24號，以下簡稱《單位內控指導意見》）的文件，根據文件精神，高校為規范學校經濟和業務活動，提高學校內部治理水平，如火如荼地開始了學校內部控制體系的建設之旅。
1高校內部控制體系的內涵及特點
簡而言之，高校內部控制體系是指學校全體教職員工為實現內部控制目標而制定和實施的自我協調、自我約束的控制系統。高校內控體系的內涵是學校嚴格遵循國家法律法規，保障高校業務活動正常有序進行、保證財務信息真實完整、保障資產安全和有效使用、提高資金使用效益、降低財務風險和經營風險、提高學校內部治理水平和公共服務效能，在高校內部管理體系中建立的一系列控制方法、措施和程序。
高校內部控制體系具有以下特點：（1）全面性。內部控制是對高校一切業務活動的全面控制。（2）常態化。高校內部控制貫穿于學校的整個工作流程和日常管理之中，不是階段性或突擊性工作。（3）關聯性。體系中各項控制活動相互關聯，相互影響。（4）潛隱性。體系中各控制活動融合在學校一切業務、經濟活動之中，不獨立顯現于一般管理工作之外。（5）目標多元化。高校業務多元化和經濟活動多元化必然導致內部控制目標多元化。
2構建我國高校內部控制體系的基本目標和原則
培養高級人才、進行科學研究和提供社會服務是我國高校的宏觀目標，高校的微觀目標即為高校內部控制目標。根據《單位內控指導意見》文件精神指引，構建我國高校內部控制體系的基本目標可以概括為：以規范關鍵崗位和重點領域的經濟和業務活動流程為主線，以內部控制評價為導向，以信息系統為支撐，將控制對象從經濟活動層面拓展到全部業務活動和內部權力運行范疇，建立健全科學高效的內部控制體系，保證高校經濟和業務活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，不斷提高學校內部治理水平和公共服務效能。
為保障高校內部控制體系與國家治理體系和治理能力現代化相適應，權責一致、制衡有效、運行順暢、執行有力、管理科學，在構建高效內部控制體系過程中應依照以下原則進行設計。
2.1合法性原則
高校內部控制體系的建立必須符合國家法律、法規和各項規章制度，同時，它也是對國家統一頒布的法律法規的有益補充。依法治校，依法行政，高校內控體系是高校全體教職員工開展業務的行動指南，任何機構和個人不得凌駕于體系之上。
2.2整體性原則
整體性原則要求高校內控體系系統、全面。根據美國COSO報告，將內控體系劃分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監控五個基本要素。我國高校內控體系建設應據此五要素進行全面、系統的分層設計，讓內部控制滲透于學校一切經濟活動及部門業務中，使學校各部門各崗位按特定目標相互協調、相互制約地發揮作用，全面完成內控體系設計的總體目標。
2.3制衡性原則
部門之間、崗位之間相互制衡是內部控制體系的重要原則，其主要內容為將有關責任進行分配，使單獨的部門或崗位對任何一項或幾項業務活動無完全的處理權，必須經過其他部門或崗位的協同處理。同時，內部控制的檢查、評價部門或崗位也應獨立于內部控制的建立和執行部門或崗位。兩個或以上相對獨立的不相容部門或崗位環境確保各項業務的相互監督和牽制。
2.4適應性原則
高校內部控制體系的構建應有效結合學校內外部環境特征，根據高校內外部環境的演變而實時更新、完善，確保高校內部控制體系始終保持充沛的活力和強大的適應性。
2.5成本效益原則
要保證內部控制的效果就必須設置較多的控制環節，高校內部機構和崗位設置必須相應增多，這在一定程度上推升了控制活動的成本。因此，構建高校內控體系要嚴格遵循成本效益的原則，充分發揮內部控制的功能，力爭以較小的成本獲取最大的經濟效益和管理效益。
3構建高校內部控制體系的思路
為充分發揮高校內控體系的效能，體系的構建應緊緊圍繞高校內部控制環境的優化、風險的評估與控制、內部控制流程的科學化、健全信息溝通機制和內控監控等環節，從而執行規章制度、改善工作效率、提高財務安全、降低職務犯罪，全面提升學校治理水平。
3.1優化內部控制環境
內部控制環境是整個高校內部控制體系的第一環節，在內部控制體系中占據著決定性的地位，對內控體系的其他要素具有先導作用。高校?炔靠刂蘋肪車姆凍脛饕?包括合理的學校組織結構、明確的崗位職責及高效的員工內控執行能力。
（1）完善高校治理結構，科學設立內部組織機構。高校應進行內部機構改革，從內部控制的角度出發，按照決策、執行、監督相互分離、互相制約的原則，根據業務性質、范圍與管理架構，科學合理地設立內設機構。制定高校章程，明確規定內部組織的職權，界定內部組織間的專有權力、共有權力和協商權力，分事行權，分崗設權，分級授權，加強高校內部權力制衡。高校可設立監事會，引入社會力量對學校內部管理進行監督控制。
（2）增強內部控制意識，提高內部控制執行力。無論高校領導者、管理者，還是普通教職員工，都應牢固樹立內部控制意識，在各類經濟和業務活動中，自覺執行內部控制措施。高校可通過宣傳教育、定期培訓，全面提高學校全體人員內部控制執行力，在高校管理過程中，不斷創新內部控制機制和內容，構建科學、系統的內部控制體系。同時，建立全面系統的內控責任、考核和激勵體制，也將大幅提高高校內控執行力。
3.2建立科學的風險評估體系
科學的風險評估體系是高校內控體系不可分割的重要組成部分。通過風險評估，高校可有效地識別存在的潛在風險，制定出相應的風險控制制度及風險預警、應急措施。高校可通過如下過程建立行之有效的風險評估體系：設立風險評估機構；制定相應的風險評估指標；定期和不定期考核檢查；信息反饋；經過反復幾次修正形成風險矩陣，確定風險控制的關鍵部門和關鍵節點，最終建立科學的風險評估體系。風險評估體系的內容主要涵蓋：內部控制工作的組織結構、內部控制機制的建設、內部管理制度的完善、內部控制關鍵崗位工作人員的管理、預算管理、收支管理、政府采購管理、資產管理情況、建設項目管理、合同管理等。
3.3完善內部控制流程
內部控制流程完善與否是高校業務活動能否有序進行的關鍵。高校應梳理內部管理流程，綜合考慮每個管理部門架構層次、功能范圍、性質屬性、規模大小等方面的差異性，有效運用不相容崗位相互分離、內部授權審批控制、歸口管理、預算控制、財產保護控制、會計控制、單據控制、信息內部公開等內部控制基本方法，制定系統的、全面的內部控制流程，加強對單位層面和業務層面的內部控制，實現內部控制體系全面有效。
3.4健全信息溝通機制
在內部控制體系中，信息的有效溝通與反饋是協調各個內控活動的重要環節。良好而有效的信息溝通機制可以保障信息橫向、縱向傳遞的暢通，使學校所有人員充分了解學校的運行狀態、準確把握工作的進展狀況和及時反饋出現的問題。健全信息溝通機制，高校應建立涵蓋學校全部業務和經濟活動的信息系統，全面、及時、準確地披露學校需要的內部、外部各種信息，對這些數據進行科學系統的分析，以支撐學校領導者決策、管理者管控和普通教職工行為規范。加強信息系統建設，必須建立高效的學校信息化平臺。高校信息平臺要實現人力資源、財力資源、物力資源的信息共享，整合各職能部門的業務流，利用發達的網絡技術，加強部門間業務活動的協作和監督，降低內部人人為操縱的機會與概率，確保高校內部控制的有效實施。信息溝通機制亦需要建立相關的標準對其進行評估。
建立完善的內控報告制度，充分保障內控信息公開。按照《行政事業單位內部控制規范（試行）》的要求，根據內部控制建立和實施的具體情況，積極開展內部控制的自我評估。單位內部控制自我評估情況應當作為部門決算報告和財務報告的重要組成內容進行報告。建立規范有序、及時可靠的內部控制信息公開機制，積極推進內部控制信息公開，充分發揮信息公開對內部控制建設的監督作用。
3.5強化內部控制監控
強制性地內部控制監督檢查、自我評價和持續改進才能充分保證內控體系長期健康運行。內部控制監控貫穿于高校內部控制體系的全過程，各級人員、各級機構應積極參與內控監控，形成監督合力。各級人員應深刻理解并嚴格執行相關規章制度、工作流程、操作規程、注意事項。紀監部門、審計部門、財務部門及內控評價機構在各自的業務范疇，運用相應控制原則，多方共建、各有側重、有機結合，全方位實現對內部控制的監控。在高校治理過程中，依據高校內部控制評測的相關規定，內部控制的定期檢查和評價與專項檢查監督相結合，及時發現學校所面臨的內、外部風險，找出學校治理中存在的突出問題、管理漏洞和薄弱環節，針對學校的重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排和大額資金使用等活動，檢查是否符合內部控制的要求，是否履行科學論證與集體討論的決策管理程序。高校應將內部控制評價作為學校財務收支審計、預決算審計、專項資金審計、績效審計、工程決算審計、干部經濟責任審計等報告中必須包含的內容。高校通過內控體系的自我評價，評估內部控制體系的有效性、全面性、制衡性和適應性，持續性地完善內部控制體系。
4構建高校內部控制體系的方法
自《單位內控指導意見》頒布以來，各高校根據本校內控建設的具體情況，大力完善內部控制制度，積極推進內控體系構建。目前，各高校采取的辦法主要分為自上而下自主開展和聘請國內知名會計事務所或咨詢公司等中介機構協助開展兩類。中介機構由于具有更多的實踐經驗和更強的專業性，能有效保證內部控制體系構建工作有質有量的進行，我們建議高校在構建高校內部控制體系時，最好聘請信譽度高、工作質量強的專業機構協助開展工作。??際上，雙一流高校在構建內控體系時多采取這一種辦法，其主要工作流程大致如下：
（1）內控體系構建項目啟動，進行中介機構的招標工作。在標書的撰寫過程中，高校盡可能與中介機構就學校內控體系現狀溝通，將學校內控目標表述清晰完整。
（2）中介機構對學校內控體系現狀進行現場調研與測試。調研的方式包括問卷調查、現場訪談、統計分析等多種形式。針對訪談內容、規章制度進行符合性和實質性測試，進一步了解和剖析學校內控管理現狀。在此基礎上，結合學校業務流程對學校現有內控體系進行整體性評估，形成評估報告。
（3）梳理與優化業務流程，建立內控評價考核機制，形成控制文檔。梳理業務流程圖，辨別高校治理中的關鍵風險點，形成針對性的學校風險數據庫、風險控制矩陣、缺陷整改建議，最終達到業務流程風險化、系統化、標準化、文檔化。
（4）內部控制與信息系統的無縫銜接。將各業務流程中的關鍵控制點最大限度地匹配到信息系統的功能中，更大程度保證控制手段的有效，控制效果的真實可靠。
（5）內部控制培訓。包括對各級管理層和業務層的內控理念宣講、內控體系培訓、內控實施指導等，從上到下貫徹內部控制理念，提高內部控制執行力。
項目管理風險控制流程范文第5篇
【關鍵詞】海外工程承包項目項目資金管理
伴隨國家“一帶一路”等重大戰略決策的逐步展開和落實，我國海外工程承包行業繼續保持較高增速。同時近年來海外工程承包領域市場競爭日益激烈，項目利潤空間不斷壓縮，承包商承擔的資金風險逐步提高，項目資金管理越來越受到承包商的關注。
一、海外工程承包項目資金管理的主要內容
承包商對海外工程承包項目的資金管理主要涉及項目資金的融通、使用和風險管理等方面。本文中的承包商項目資金融通主要指項目流動資金或承包商初始股本金的融通。項目資金使用是指日常項目流動資金的劃撥與使用。項目資金風險管理是指通過降低資金風險來實現資金管理目標的過程。
（一）項目資金融通
海外工程承包項目資金融通主要用于補充項目流動資金或承包商初始股本金,其核心是資金需求計劃和融資渠道的管理。
1.資金需求計劃管理。
資金需求計劃是資金融通的前提。從股本金需求來看，自上世紀90年代以來，我國的對外承包工程公司開始以帶資承包的方式更多地參與國際承包工程市場的競爭。近幾年，隨著項目融資的快速發展，越來越多的項目要求組建項目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有資金存在缺口的情況下，承包商需要向外部融資。從項目流動資金需求來看，項目流動資金計劃是確定融資需求的基礎，流動資金計劃與工期及采購計劃、進度控制、計量與結算進度等大量項目工作密切相關，其有效性主要在于是否準確的提出了資金需求的時間和規模。由于項目執行中各方面因素錯綜復雜，且大多變動與項目資金相關，資金計劃需要隨時動態調整，這也是海外工程承包項目資金管理的薄弱環節。
2.融資渠道管理。
保持通暢的資金融通渠道是確保項目資金鏈穩固的重要環節，項目資金來源主要包括業主結算款、母公司支持資金和借入外部資金，業主結算款是項目所有并可隨時支配的資金，母公司支持資金也可能以借款的方式提供給項目使用，借入外部資金是從銀行或非銀行機構獲得的貸款及發行債券的收入等。加快回收業主結算款、充分利用母公司支持資金，減少外部融資是降低項目流動資金融通成本的關鍵。
（二）項目資金使用
項目資金使用包括資金劃撥和資金使用兩方面，是海外工程承包項目資金管理的核心工作，與企業整體的管理體制及項目實施的特點等密切相關。
1.資金劃撥。
項目資金一般集中于境內母公司存放，并向境外項目執行地劃撥。一般而言，項目當地采購比較頻繁，支付習慣也多與境內存在較大差異，且涉及多幣種之間的兌換，因此確保境外項目資金及時得以補充并安全存放至關重要。承包商需要了解我國和項目所在國的外匯管理體制、稅收政策，并及時跟蹤國際金融環境變化、匯率和利率走勢變化，按照項目執行進展和資金使用計劃，科學有序的兌換、劃撥和存放資金。
2.資金使用。
資金使用需要配套完善的規章制度，并對制度流程的執行實施嚴格的監控，主要涉及項目預算制度、資金計息政策、內控體系與職責權限等，體現責權匹配、程序完善、有償使用、厲行節約的原則。
（三）資金風險管理
海外工程承包項目金額大、建設周期長、不可預見因素多，提高項目風險應對能力、避免受到不利因素的影響才可能實現項目預期的收益。項目資金風險控制主要涉及風險識別和風險控制兩項重要內容。
1.風險識別。
近年海外工程承包項目普遍面臨的匯率風險、金融風險、政治風險等引發的資金風險，大多給項目造成了較大的經濟損失，甚至發生巨額虧損。為了提高項目資金的風險管理水平，首先應提高風險識別能力，針對項目特點，及時發現風險點并預測風險影響的程度，才能為降低風險損失提供有力的支持。
2.風險控制。
在風險識別的基礎上，企業的風險控制應主要從轉移、規避風險方面著手，通過分包、轉包以及充分利用各種金融工具和保險產品等方式，將資金方面的風險降至最低。
二、海外工程承包項目資金管理存在的問題
相對項目管理的其他領域，針對海外工程承包項目資金管理的研究較少，承包商對海外項目資金管理的認識及經驗普遍不足，項目實施過程中的資金管理工作往往不受重視，管理效果很難保證。
（一）管理理念落后
隨著我國外匯體制改革、人民幣國際化、利率市場化等方面的不斷深化，項目資金管理已然打破了現金流管理、賬戶管理等傳統的資金管理理念和視角，需要著眼于全球市場，不斷拓寬資金融通渠道、建立安全高效的資金池、確保項目資金充裕、提高資金收益。
（二）管理人才不足
承包商資金管理人員大多是長期從事國內財務工作的人員，對項目所在國的外匯管理政策和財稅政策不熟悉，對項目的執行進展掌握不全面、不及時，資金管理工作與項目需求脫節。
（三）政策限制較多
受到政策環境、金融產品等方面的局限，海外工程承包項目資金管理的手段仍顯不足。在境外實施項目資金管理離不開國家外匯政策的規范與支持，也離不開銀行相關金融產品的配合和引導，企業的資金管理需求日益多樣化、個性化，政策的滯后或缺乏可操作性，以及傳統的金融產品和服務都難以滿足新的需求。
三、海外工程承包項目資金管理的建議
結合企業海外工程承包項目實踐，從項目資金融通、資金使用以及資金風險管理方面，談談海外工程承包項目資金管理的做法和建議。
（一）合理融通項目資金
1.強化資金需求計劃管理。
準確的項目資金流預測是合理安排資金頭寸的基礎。股本金需求主要取決于承包商參與項目投資的股本金規模及自有資金缺口。流動資金預測通常以月或季度為周期計算，包括資金流入預測和資金流出預測兩個方面。資金流入預測主要是針對項目工程款收入，應根據工程進度計劃并結合合同價格和支付條款按月進行，按照款項支付進度主要分為預收款、中期支付款及尾款收入，按照工程內容主要分為勘察設計款、設備材料款、土建安裝款、技術服務費、培訓及運營、索賠及獎勵等；資金流出預測主要針對項目的各項成本費用開支，應根據工程進度估算，按費用類別主要分為設計費、技術服務費、設備費、材料費、土建安裝費、項目管理費等；資金流入不足以支付流出的缺口即產生流動資金需求。承包商應強化項目的資金計劃管理，項目實施伊始即編制資金需求計劃并在項目實施過程中隨時調整。
2.控制外部融資規模。
一般而言，企業外部融資成本較高，為降低資金成本，企業應提高業主結算資金和母公司支持資金使用效率。由于海外工程承包項目規模較大，前期工程設計、采購工作需要墊付大額的資金，項目業主一般會提供20%左右的預付款作為啟動資金，同時承包商要通過建立業主付款約束條款、加快計量結算等保證海外項目安全及時收回結算款。在項目執行中，承包商通過推遲支付分包商進度款、利用銀行保函代替保證金、開立遠期信用證或銀行承兌匯票等方式延遲資金流出，使企業獲得一定的緩沖時間。同時，企業應將項目資金納入企業資金池集中管理，完善資金集中管理的各項制度，包括資金計劃、內部銀行等政策，鼓勵各項目部積極歸集項目資金，并通過資金池使項目獲得資金收益及資金支持，提高資金使用效率。
3.拓寬資金融通渠道。
在內部資金不足的情況下，企業也可以選擇借入外部資金，選擇何種融資方式需綜合考慮資金需求的規模及期限、資金的成本和籌資時間等。為籌集組建項目公司的股本金，除自有資金外，承包商大多采取中長期銀行貸款、發行債券、融資租賃等方式融資。中長期銀行貸款多以國家政策性銀行提供的貸款為主，也包括相關部門或機構通過資金政策性平臺公司支持“走出去”企業的貸款或投資以及以中非基金、絲路基金、“一帶一路”專項基金等為代表的各類基金貸款。承包商還可以選擇在境內或者境外發行公司債券或項目債券。融資租賃一般是通過與國內外的租賃公司、信托公司等金融機構合作融通資金，購置工程項目所需的大型設備等。與股本金相比，項目流動資金需求一般期限不長，融資方式也更加靈活多樣，除銀行貸款外，也可以選擇信用證、保理、福費廷、打包貸款、押匯等貿易融資方式或票據貼現等。
（二）完善項目資金使用管控體系
資金的使用應以健全的資金管理制度為基礎，規范項目的資金運轉，控制資金流動方向，提高資金運用效率。
1.健全項目預算管理。
項目資金使用計劃的編制應按時按量并合理適當，嚴格控制在項目預算范圍內，并按項目的職責權限嚴格審批。為確保境外用款及時，可以按照批準的用款計劃撥付一定數量的工程款到當地的賬戶，境外實際支付時再按照權限審批支付，確保重點支出的需要，并可通過銀行的全球資金管理工具實施集中監控，杜絕資金失控和浪費現象的發生。
2.建立嚴格的內部控制流程。
海外工程承包項目實施過程中，由于當地市場環境與國內不同，且項目施工環節復雜、采購頻繁、意外事件時有發生，項目實施嚴格的資金集中使用并不現實，因此應建立一套相互制衡的內部控制程序，既滿足項目各方的合理付款要求，又能將主要事項及大額資金的支付環節控制住。
3.合理籌劃合同商務條款。
合同條款中對投資和結算條件的規定是項目資金管理的基礎和前提，項目實施的各個環節都涉及資金的安排。如按照收益風險匹配原則合理安排股本金投入規模、在資金融通的過程中爭取有利的貸款條件，在辦理投標保函、履約保函和信用證的過程中減少保證金比例，壓縮日常周轉資金，推遲采購款支付，加快對業主單位結算并收回資金等。
（三）資金風險管理
海外工程承包項目的資金風險涵蓋項目質量、工期、人員管理等各個方面，貫穿于項目開發、建設、移交和質保的全過程。
1.密切跟蹤資金風險事項。
一般而言，海外工程承包項目的資金風險主要來源于業主資金未落實或支付延遲、承包商墊資、匯率波動、國別或業主信用風險、項目所在國政策風險等。密切跟蹤項目資金風險點是規避風險的前提。項目應健全資金風險識別和監控機制，通過對風險影響程度的測算識別重要風險并根據項目進展適時調整，為風險控制提供可靠的依據，在此基礎上動態監測項目的現金流，保持資金收支的動態平衡，確保資金鏈安全穩固。
2.有效落實風險控制措施。
在風險識別的基礎上，承包商應逐一提出風險控制措施。項目簽約前，針對投入股本金的項目，承包商應在做好項目投資風險評估的基礎上，策劃好融資方案，將項目融資成本鎖定在可承受的范圍內。項目開工前，承包商應關注業主資金落實情況，確保獲得足額的預付款后再開工，如需投入股本金還應關注其他股東方資金的落實情況。項目開工后，項目資金應進行集中調配和動態監控。在收款過程中，承包商應敦促業主和監理方及時進行計量和驗收，為加快結算打好基礎；結算過程中，盡可能選擇有利于承包商的國際結算方式和條款，避免單據中存在軟條款，采用保函置換保證金以減少現金流支出等；針對匯率波動，合理籌劃多幣種資金分布，減少兌換頻次，并適時利用金融工具鎖定匯率風險等。對分包商結算過程中，應關注收支單項價的對比和工程量計量方法，選擇有利的計價貨幣和支付條款，合理匹配收付匯幣種和進度，減少貨幣兌換損失，力爭以收定支、先收后支。綜上，為完善海外工程承包項目資金管理，承包商應拓寬資金管理視野，及時掌握金融及外匯相關政策與市場變化，培養專業資金管理人才，充分借鑒同行業及金融機構資金管理的相關經驗和產品，并著眼項目策劃、實施的全過程，以及項目設計、采購及施工各環節，與項目的運營模式、財務管理相匹配，進行系統安排。
參考文獻
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[2]張翠芬.《對外承包企業的資金管理》.《國際商務財會》，2008（9）.
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