部門內控管理制度
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部門內控管理制度范文第1篇
預算部門財務內控制度的有效管理和最大化效能發揮在很大程度推動著財務預算部門的發展，對財務預算部門的工作難度進行了有效緩解，與此同時還確保了財務信息的真實和客觀性，對充分發揮資金利用效益和資產完整性有著非常重要的作用。基于此，積極構建預算部門財務管理內控制度，對醫院的發展有著重要的現實意義。
一、預算部門財務管理內控制度現狀
（一）對內部控制不夠重視
要想有效實施合理的內部控制制度，良好的內控意識是重要保證，但是目前許多醫院領導都不夠重視財務管理內部控制制度，缺乏一個科學的內控觀念，重事業發展，輕內部管理的情況屢見不鮮，內控制度也只是由財務部門在應付相關部門檢查時寫出來，不能夠很好的解決內部控制，這就使得醫院的預算管理必然會處于被動以及混亂的局面當中，甚至會使財務管理內控制度流于形式。
（二）內部控制機構不完善
對于財務部門來說，創建完整的財務管理內控制度是非常重要的一項任務。然而，有些醫院領導對內部控制的觀念認知模糊，看不到內部控制制度的重要性以及作用，使得財務管理部門在創建內控制度時不是很完善，在配備人員上也是非常不合理，這就導致管理機制的約束難以有效落實。
（三）控制制度以及資產管理有待提高
通常情況下，財務部門只能夠把核算和付款的作用給有效發揮出來，卻不了解一些重要事項的決策、實施和實施結果。此外，盡管政府實施采購制度后，固定資產的購置有了較好的控制，然而在使用資產當中卻沒有充分認識內部控制制度。預算部門要經常性的核對債權和債務，其相關人員只是在發生業務時登記賬薄，不能夠及時掌握后期壞賬的發生和減值情況。
二、建立財務管理內控制度的原則
（一）合法性
即財務管理內控制度必須遵循國家的法律法規，制定切實可行的內部控制制度。
（二）整體性
即務部門內控制度必須控制預算部門財務工作的各個方面，與部門其他內控制度相互協調，制定的內控制度若不受廣大干部職工的理解，制度的可操作性便很難進行。
（三）針對性
即財務管理內部控制制度的建立需從各個部門的實情情況出發，針對部門財務工作的薄弱環節制定切實可行的內控制度。
（四）適應性
即財務內部控制要從部門的發展和變化對合理的內部控制制度進行及時更新、調整與補充，使醫院向更好更高的方向發展。
三、具體措施
（一）以提高財務內控意識為基礎
要對現階段組織機構管理人員的思想認識以及現代科學化賬務內控水平進行提高，對預算部門財務管理的內部制度進行積極落實和完善。醫院管理人員的態度在財務內部控制中起著主導作用，進而對內控制度的落實情況產生了重要的影響，認真執行和遵守本崗位的規章制度，把財務監管工作放置最重要的位置，以此打造健康的財務內部控制環境。
（二）以確保預算編制質量為前提
要想對預算管理和會計預算業務的質量進行提高，建立完善的預算編制是基本前提。要加強預算部門員工對相關財經知識的學習力度，要與醫院的具體情況結合起來核實對照會計信息以及預算數據，并把具體的人員職責、詳細分工以及實施的工作內容進行明確；隨著知識的不斷深化，預算編制人員可以把自己行之有效的建議適當提出來或者把自身的見解發表出來，在與實際情況相滿足的前提上對自身部門的預算編制基數進行確定，以此來保證預算編制的完整性以及真實性。
（三）以促進權責利相統一為目的
在預算管理當中，要有效結合集權體制與分權體制、相互滲透財務與人本管理、統一關注結果和監控過程、相互交融激勵和約束以及相互配套價值和實物指標，要想實現預算控制，就要統一一系列激勵措施以及約束手段。為了對成本進行控制并使成本得到降低，預算部門必須制定完善的激勵約束體制，以此來達到預算管理的目的。
（四）以分離不相容職責為保障
醫院等相關組織機構要對人員崗位結構的部署進行重點關注，特別是要高度重視預算部門人員的規劃問題。要對那些不相容職務的工作進行明確部署，這樣才能夠把內部牽制的作用給逐漸發揮出來。此外，要對一些崗位人員的工作權力進行適當下放，以此實現互相監督以及互相制約的目的。若預算部門人員不足，可以對那些不相容的職位進行合理分工，例如讓財務業務人員保管財產以及讓出納對資產賬進行固定等。
四、結束語
對于像醫院這樣的組織機構，既要加大預算部門內控建設的力度，又要對醫院職工的具體分工進行明確。這就要求醫院要重視對員工的培訓，以提升員工思想的先進性和管理意識的科學性為目的，在這個基礎上，以醫院內部控制的制度來完成醫院給員工制定的任務，使部門達到預期的工作目標。
參考文獻：
[1]張湘凌.關于完善預算部門財務管理內控制度的思考[J].財經界，2012.
[2]易凡煬.完善預算部門財務管理內控制度的思考[J].云南行政學院學報，2011
部門內控管理制度范文第2篇
關鍵詞：地方財政部門；內控管理體系；建議
目前，構建內部控制管理體系，對于地方財政部門來說是十分必要的，產生了極其深遠的影響。可以充分發揮其財政職能，確保財政資金的安全性與規范性，嚴格規范地方財政部門的工作行為，予以強有力的制度性約束，推動財政管理朝著科學化、規范化以及精細化的方向發展，增強地方財政部門的知名度和美譽度。所以，構建內部控制管理體系，可以助益地方財政部門管理水平的提升，為地方財政部門提供更為廣闊的發展空間。
一、地方財政部門加強內部控制管理的可行性因素分析
（一）內涵
地方財政部門構建的內控管理體系，屬于管理機構之一。在內部控制中，必須重點監督和審查財政資金使用中的預算、編制以及核算等方面的工作，正確防范財政資金運作風險的出現，提高財政資金的利用效率。構建內部控制管理體系，可以嚴格約束財政部門的工作行為，保證資金分配的合理性，充分發揮出財政資金的使用效益，進而確保公共服務效率的穩步提升。
（二）重要性分析
在相關法律法規頒布的影響下，對地方財政部門內部控制的要求越來越高。絕大多數地方財政部門已經認識到了內部控制管理的積極作用，并已經開始構建與自身實際相符合內部控制管理體系，為資金使用效率的提升創造有利條件，大大規避了資金風險的出現。同時，政府在內部控制方面的經驗不是特別多，所以通過地方財政部門內控管理體系的構建，可以為政府積累內部控制方面的經驗和教訓，對于政府內部控制起到了一定的導向性作用。
二、地方財政部門內部控制管理體系構建中存在的不足之處
（一）財務部門內部控制體系比較落后
目前，不同地方經濟的發展是不相同的，一些地方財政部門內部管理體系是相對落后的，其靈活性和動態性有待提升。基于實際情況的分析，一些地方財政部門內控管理工作形同虛設，沒有將其落實到具體管理過程中。由于內控體系的滯后性，地方財政部門相關內控機制不完善，現有組織機構不完善。而且一些內部控制管理人員缺少較強的創新觀念，新產生的經濟業務事項問題一直得不到有效解決，內控措施執行力度嚴重缺失。
（二）信息交流與溝通較為失力
現階段，財務部門在信息搜集與傳遞工作中，沒有進行及時有效地交流與溝通，大大增加了審計部門和監督部門工作的難度性，難以保證財務信息的準確性與真實性，監督與管理力度沒有得到有效地落實，極容易滋生出行為。而且現行的內部控制體系較不完善，各個部門之間沒有進行緊密的聯系，一些檢查監督工作往往在資金支出之后進行，一定程度上出現了信息不對稱現象。
（三）內部監督效率有待提升
在地方財政部門內控體系較不完善的影響因素中，還包括內部監督工作難以有效落實，一定程度上造成了內部監督效率始終停滯不前。諸多審計部門或監督部門的工作人員對監督工作的進行存在著一定的心理誤區，難以做到、做好及時發現問題并解決問題，使監督部門應用的作用難以發揮，嚴重阻礙著內控體系的構建。
（四）缺少較為完善的內部審計制度
在市場經濟的強大推動力下，內部審計使內控管理的重要方式之一。然而一些地方財政部門缺少對內部審計的高度重視，沒有構建專門的審計機構，專業的審計師不足，影響著具體工作的開展。而且一些內部審計機構附屬于其他機構、部門，其獨立性與權威性嚴重缺失，限制著地方財政部門內控管理體系的構建。
三、地方財政部門內部控制管理體系構建的建議
（一）建立起完善的內部控制管理制度
要想將內控管理體系的構建落實到位，地方財政部門要結合國家出臺的相關政策規定，深入分析自身地區的經濟結構，制定出配套可行的內部控制管理制度，促進當地經濟的迅速發展。同時，在內部控制管理工作中，要融入一定的創新因素，不斷優化和調整組織結構，更具科學性與合理性。合理劃分財政部門內部管理崗位，嚴格規范人員的工作行為，以便于地方財政部門內控體系的構建。
（二）加強內部控制信息化建設
地方財政部門要充分利用好計算機技術，加強內部控制信息化建設，節省人力和物力，促進人力資源配置的合理性。同時，在信息化管理實施以后，可以將財務數據集中整合到系統之中，加快各個部門之間財務信息的實時性與共享性，為單位管理人員了解財務信息提供一定的便利條件，確保決策的準確無誤，確保內部控制與現代化要求保持高度的一致與協調。此外，將內部控制管理制度、操作流程等措施嚴格落實到各個部門和具體業務流程中，并基于計算機系統來構建內部控制管理監督平臺。
（三）加大內部監督力度
地方財政部門工作人員要對審計部門開展監督工作予以配合態度，主管部門要發揮出自身的協調性角色，避免監督部門和被監督部門之間出現矛盾現象。監督人員要保證自身較高的專業水平與綜合素養，堅守自己的工作準則，以免造成單位的經濟損失。同時，要進一步細化監督工作，在資金使用之前，要做好相應的調查工作，創造最為安全的資金使用環境。此外，要加大預算和執行監督力度，在預算范圍內實現資金的合理使用。
（四）構建適宜的風險評估體系
在市場經濟的影響下，政府宏觀調控能力普遍提升，大大提升了財政工作的精細化和信息化要求。然而，在財政資金的使用過程中，也存在著一定的安全隱患。因此，地方財政部門要樹立高度的風險防范觀念，將全面風險管理滲透到內部控制管理的指導方向中，對可能存在的潛在風險進行深入分析，將其控制在萌芽狀態。做好風險評估，達到規避和防范風險的目的，有利于構建內控管理體系。并利用綜合評價法和PERT風險評價法，對地方財政部門存在的潛在風險進行綜合、全面的分析，將風險保持在可控狀態內[4]，保證財政資金的安全，進而實現內控管理的信息化和程序化。
（五）做好內部審計工作
內部審計是內部控制管理的重要構成內容，首先要保持內部審計高度的獨立性與權威性。在開展內部控制管理工作中，要充分發揮出內部審計的積極作用，設立內部審計部門，正確處理好審計方與被審計方的權責關系，避免雙方糾紛現象。審計人員要做好市場調查工作，注重預算環節，對預算編制的審計要與單位實際情況相契合，做出最客觀、公正的評價。
（六）對財政采購行為加以嚴格控制
地方財政部門要對采購行為加以嚴格的管控，構建財政采購制度，以便于地方財政部門做好支出管理工作，創建公平、公正的財政采購環境，將財政采購成本控制在合理范圍內，這也是提高地方財政資金使用效率的一種方法。財政各部門要實施統一公開投標方式，以此來開展物資采購工作，確保財政內部采購制度執行效率的穩步提升。在財政采購行為活動中，要自覺接受來自社會各界的監督，適度公開財政采購結果，比如投標方的名稱、價格以及中標方的價格等。
四、結束語
總而言之，地方財政部門構建內部控制管理體系是非常有必要的，可以做好合理使用財政資金，保持財政資金使用的清晰度與透明度，確保地方財政部門較高的執行力。在內控管理體系的構建中，要不斷與時俱進、開拓創新，進而實現可持續發展的戰略性目標。
參考文獻：
[1]郭瑋.地方財政部門內部控制理論架構與優化設計研究[D].東北財經大學,2016.
[2]張進麗.地方財政部門建立健全內部控制管理體系探討[J].現代商貿工業,2015,36(20):204-205.
部門內控管理制度范文第3篇
關鍵詞：風險管控；內部控制；重要性
一、國有企業內部控制體系的現狀
內部控制管理是企業為防范控制經營風險、確保健康可持續發展而進行的管理活動，是企業經營管理的重要組成部分。從目前現狀來看，大部分國企的內部控制管理初見成效，主要體現在：各業務管理領域基本建立了內部控制制度；主要業務管理領域不同程度地實施了風險控制活動；設置了監察審計部，對主要業務領域初步實施了內控制度監督評價懲處；各級人員對加強內部控制和風險管理的重要性認識不斷提升。
二、國有企業內部控制體系存在的問題
對照國內外先進的內部控制管理理論和實踐，仍然存在明顯的差距，沒有形成完善的內控體系，突出表現在內控基礎尚不牢固，內控運作機制不健全，沒有實現信息化支持等，內控管理仍處于較低水平。內控基礎尚不牢固的具體體現在：缺乏系統的內控政策和制度；沒有形成完善的內控管理組織體系和明確的管理職責；缺乏內控管理績效考核指標和流程體系；沒有對管理流程進行系統的風險分析和預控；尚未形成重視內部控制的企業文化。內控管理運作機制不健全的具體體現在：業務管理領域缺乏明確的風險自我控制機制，目前只停留在零散內控管理階段，管理水平和內控效果參差不齊；缺乏風險戰略管理機制。未設立風險戰略管理機構，無法統籌管理各部門內控管理工作，無法對全局性重大風險進行綜合分析控制。內控管理信息化水平較低，內控效率不高，無法實現在線精細化管控。內控管理的缺陷制約了企業的健康、可持續發展。因此，構建完善、高效的內控體系，提升內控管理顯得尤其重要。
三、構建以風險管理為核心內部控制的必要性
當前國有企業改革正處于建立現代企業制度的攻堅階段，如何搞好企業內部控制，降低企業風險，提高企業自身的生存能力，是建立現代企業制度的關鍵問題。因此，建立以合理保證經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略為目標，構建以風險管理為核心、以內部環境為重要基礎、以風險評估為重要環節、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內部監督為重要保證，相互聯系、相互促進的企業五要素內部控制體系框架，迅速提升內控管理水平勢在必行。
四、高度重視風險管理營造良好內部控制環境
國有企業要按照依法從嚴治企的各項要求，提高認識，牢固樹立依法治企、規范經營的意識，高度重視內部控制和風險管理，加強企業風險防范，處理好內控與發展、效率與風險等方面的關系。加大企業經濟安全文化的引導和灌輸，強化員工風險意識，加強職業道德、內控意識的培養；規范員工行為，使其深刻認識內部控制和風險管理的目的、意義、方法和途徑；明確各單位的風險管理職責，建立風險管理的考核機制，進一步鞏固風險管理初始階段的成果，形成風險管理長效機制，提高風險管理的效率和效果，實現規范管理和經營安全的企業目標。
五、全面風險管理體系是內部控制重點
企業要想完善其內部控制，風險管理制度的建設不可或缺，企業必須將風險管理的思想融入企業生產經營的各個環節，做到時時進行風險管理，事事想到風險存在。建立完善的風險管理體系具體可以從以下幾個方面進行：首先，建立風險管理組織機構。風險管理組織機構是整個企業進行有效風險管理的基礎。企業要根據自身的實際情況，建立與之適應的組織機構。通過組織機構制定完善的風險制度以保證企業在日后行事時有法可依，有章可循。同時，企業借助風險管理組織機構可以及時分析風險產生的原因和所處的風險階段，及時不斷地調整企業的應對策略，以降低企業風險。此外，建立風險預警系統。風險預警系統可以有效地保證企業預測風險的存在，使有關部門及時做好準備，降低風險帶來的損失。
六、風險管控的平臺和載體是內控運作的保證
開展風險管控工作以及風險戰略管理、業務風險自控、監督評價獎懲、信息溝通等是內控運作機制的核心平臺和載體。運作原理是：根據設定的控制目標任務，全面系統持續地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估；各業務部門每季開展風險評估，準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度，制定部門風險自控計劃；內部控制辦公室審核匯總各部門季度風險自控計劃；召開內控委員會季度工作會議研究審批后下達計劃，將管控責任和具體任務落實到部門和崗位；業務部門按照計劃開展風險自控改進工作；內部控制辦公室每月跟蹤，每季末開展監督評價，通報各部門當季風險管控完成情況，并納入績效指標考核；凡未完成管控任務的部門除在通報及績效指標中予以公布外，在下一季繼續實施。通過這一內控常態工作機制，有效實現風險管控的落地，形成了風險管控PDCA閉環管理，確保內部控制運作持續良性循環。
七、風險管控有效開展依靠監督評價
部門內控管理制度范文第4篇
關鍵詞：企業 全面風險管理 內部控制 體系
一、全面風險管理和內部控制概念
（一）全面風險管理的概念
全面風險管理是一個持續的實施過程，緊密結合在企業經營戰略的設定之中，是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執行，應用于企業的戰略制定和企業的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。
根據企業管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環境識別、制定經營目標、企業風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業生產經營活動中。
（二）內部控制的概念
內部控制是一個動態的全過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰略目標實現提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業經營管理過程的各個方面。
（三）管控視角側重不同
從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業通過對全面風險管理的戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區分。
綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業在風險偏好及運營發展戰略方面保持一致。內部控制則是在對企業內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監控管理潛在的各類風險爆發隱患。
三、企業內部控制體系實施
隨著國家有關部門和資本市場監管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業管理體系中的風險管理理念，促使企業充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。
建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業自身的風險管控能力，其發展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。
（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系
初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。
1.搭建內部控制體系組織架構和體系
內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監督和檢查。
按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業務流程范圍覆蓋了企業所有業務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業務流程、人工成本管理業務流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯交易業務流程、法律法規遵循業務流程、稅務管理業務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。
2.梳理規范業務操作
梳理及規范了業務執行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業務執行、監督報告的閉環管理流程。通過業務訪談及專業判斷進行了業務流程的風險評估，通過內控文檔的優化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執行落地，通過內外部內控審計測試及業務自查加強了監督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。
3.提升風險管理意識
通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業務運營融合，提升了業務執行效率與效果，增強了風險管理意識。
4.內部控制落實
企業通過部門層面內控常態化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變為控制的主體，形成部門內控閉環管理體系，實現部門內部控制的建立、執行、測試及跟進閉環管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。
5.加強內控執行監督
為加強對內控業務執行的監督力度與執行效果，設置考核體系和評價體系，企業采用了將內控業務執行監督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監督檢查方面，采取了部門層面內控閉環管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業務管理工作有機的結合在一起。
（二）以風險為導向、面向業務運營的全面內控體系
開展企業層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優化SOX內控，梳理、搭建業務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。
1.搭建業務框架
內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業務視角搭建。同時，從全生命周期出發，在各關鍵環節設置數據稽核的控制要求，區分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。
2.增設關鍵控制，注重前后評估
一方面，由于業務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業廳合作業務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環節控制力度。如，對于采購業務，鑒于采購方式及業務流程不同，區分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。
根據業務流程進行梳理發現，部分業務流程未明確事前評估及事后監控的閉環要求。基于此，在業務流程評估的基礎上，對部分業務流程增加了前后評估環節，提升了效率效果。
3.合并同質控制
通過長期的業務實踐來看，對于同類業務，放在不同的流程中，出現了不同業務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業務控制。
4.梳理標準規范
考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。
5.實施內控系統固化
伴隨企業內控管理制度的逐步規范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優化轉到控制要求的落實執行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業務系統中予以固化，以建立常態化的內控執行體系，既是進一步改善內控措施執行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續性審計、懲防體系建設等內外部監管領域發展趨勢，并為業務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風險管理為視角的內控體系
遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。
1.深化風險文化
作為企業文化建設的重要部分，企業已將風險管理文化建設納入企業文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。
2.構建風險體系
企業以國資委的《中央企業全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業行業特點及其實際業務情況，主要風險主要劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。
全面風險管理工作從上述六類風險角度出發，營造企業自身文化；梳理公司各業務和內外部環節存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。
首先，企業根據業務發展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業文化規劃，完成企業文化發展規劃，提升企業文化知曉率和認同度。
其次，企業通過梳理公司業務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環節，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。
最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。
企業通過上述措施制訂執行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發生的可能性和發生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監督執行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環管理機制，將風險管理的工作要求與業務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。
3.提升管理水平
通過規范業務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執行、監督檢查及報告的閉環管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執行，建立風險信息數據庫方式增強監督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。
4.關注重點風險，內控業務對標
隨著企業管理日益精細化，相關內控要求與業務制度也在持續優化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業務管理制度，內控制度設計覆蓋業務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業務制度是內控制度執行依據，內控制度是將業務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規角度出發，查找設計不合規或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業務制度，實現全部內控業務流程對標，并將此項工作納入內控常態化管理工作范圍，不斷完善內控體系。
上述內控體系特點為，建立企業統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執行；內控管理執行部門和風險管理監督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業所有業務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環節風險管控；將內控與業務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發揮信息系統優勢。
四、未來全面風險管理內控體系的實施建議
（一）將企業風控管理和戰略管理結合在一起
戰略管理、風險管理是企業整個治理過程中的重要環節，企業戰略管理的終極目標是為了實現企業價值的可持續增長，企業價值創造的路徑是“股東價值客戶價值業務流程核心資源”，所以企業必須具有高效、快捷、有可靠質量的業務管理流程，是企業價值鏈的形成途徑，企業風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業結合整體戰略規劃對本企業的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業還需結合已確定的內部控制體系建設規劃，審核建設方案和實施計劃，監督內部控制管理機制的日常運行和持續改進，從而實現自上而下的風控管理與戰略管理相結合的管理機制。
為實現企業戰略目標，一方面將風控管理偏好和企業的戰略結合在一起，將企業成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業的經營意外和損失最小化，減少企業生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。
（二）全員參與自主風控
全面風險管理是長期性工作，涉及企業生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業關鍵性業務的狀態，避免業務執行和風控執行信息不對稱；實行自主動態風控管理，使業務制度涵蓋內控要求、業務流程符合內控要求和業務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業務融合度，確保關鍵業務自主內控合規；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發現問題整改復查，發揮審計檢察閉環監督價值。
（三）強化風險監控預警，有效完善內控體系
企業的風險監控是風險預警的關鍵部分，結合企業內外部環境、行業特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監控企業經營業績、發展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優化資源配置；利用對業財半年報表和日常管理情況分析，監控業財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業日常生產經營風險，并將監測動態數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業決策和風險管控提供參考依據，也為業務流程和內控體系持續優化提供有效信息，切實起到風險把控作用。
五、結束語
部門內控管理制度范文第5篇
一、當前我國醫院普遍存在的固定資產管理上的弊端
（一）制度不健全問題
診療科室作為醫療設備的直接使用人，也是醫院固定資產使用者的主要成員。因此，各科室均應負有管理固定資產的責任，雖然目前很多醫院的職能部分會建立明確的固定資產管理臺賬，但是管理范圍卻不夠全面，管理力度也不到位，沒有按照規定對科室中的固定資產進行定期清點和盤查，以至于醫院財務部門賬目上的固定資產數額和情況與實際情況相差甚遠，造成賬賬、賬物不符的情況非常嚴重。
（二）管理權責不夠明晰
雖然很多醫院都制定了一些關于固定資產管理和使用的規章制度，但是該制度的滯后性比較嚴重，制定的也不夠完善，很多固定資產管理上的權責沒有明示，后期固定資產管理人員在管理過程缺乏可執行的制度依據問題比較突出。還有，很多醫院的職能部門只負責報銷記賬，只依據相關憑據就對固定資產實行報銷處理，根本沒有實際考察過，而使用部門也將固定資產管理作為形式主義任務，到點到期敷衍完成一下就成了，造成了固定資產管理存在管理上的混亂。
（三）移交程序的不規范
隨著事業單位改革的不斷深化，很多醫院開始了內部人員競聘制，造成醫院內部人動較為頻繁，很多換崗、離崗的從業人員占有的公共財產的移交手續、移交轉讓工作缺乏專人進行監督管理，也缺乏可供參考的管理制度作為執行依據。醫院內部的固定資產流失情況就比較嚴重了。
（四）報廢處理不規范、不嚴謹
新的醫院財務管理制度要求醫院要加強醫院的資產清查，由于固定資產具有種類繁多、數量龐大、使用分散的特點，因此管理的難度也相對比較的大，有些醫院有一定量的資產早已不能使用或者丟失，但會計賬上還有固定資產原值。有些醫院資產處置未按規定程序審批，自行處置后未下賬，造成賬實不符。導致各種不規范、不嚴謹的報廢處理行為層出不窮。
（五）固定資產的折舊計算不合理
固定資產作為醫院運營成本、發展資源，其是納入醫院財會會計核算當中的。按照新醫院會計制度規定，醫院應當對除圖書外的固定資產計提折舊，但是缺乏對折舊計提的計算規范，很多醫院的財務部門在對固定資產進行折舊計算的時候采用的計算標準和計算方式不同，導致折舊計提的結論數據不夠的實際。甚至很多醫院為了能在賬目報表上體現出醫院的盈利能力而對固定資產的折舊會稍微偏低，以造成收支結余虛高的狀況，賬目失實的狀況出現。
（六）使用率低
近幾年，很多醫院為了能加快自身的發展速度，一次性大量的采購了很多的先進醫療設備，想要通過這種方式來改變自身診療條件落后的現狀，以此達到提升醫院經濟效益和社會效益的經營目的。但是，后期卻缺乏對這批設備的后續管理。沒有對這些設備進行全程跟蹤、全程監管以及使用評估，也缺乏相應的配套管理方法，使之這批設備的資產利用率降低，醫院整體的固定資產使用效益也有所降低。
二、加強對醫院固定資產的清查與管理來提升其使用效益
（一）制定完善的采購領取制度
醫院的固定資產應該要按照嚴格的采購及領取制度來予以管理，首先要根據醫院具體的工作情況、需要的固定資產數量及相關使用用途來提出添置固定資產的申請，并報送財務部門及相關的管理部門進行處理，避免固定資產的閑置狀況存在，從而節約采購資金。其次，設備管理部門應該依據使用部門的固定資產申請計劃表，并結合會計部門和管理層領導對醫院固定資產的采購數量、種類進行詳細的商討，然后編制出相應的設備采購編制計劃，由醫院主管部門依據國家有關規定的要求和醫院發展的需求對固定資產的采購做出具體的決定。再通過采購部門的合理、合規采購將設備進行集中管理，依據設備管理部門的申請要求而進行驗收，最后才通知財務部門進行付款，并將采購計劃書、付款通知書以及附屬驗收單、發票等相關資料歸檔入庫。
通過這系列嚴謹的采購程序后，設備使用部門就可以依據最開始的申請依據去設備管理部門領取相關設備，在此過程中，設備管理部門應該要開具相應的固定資產轉置憑證和資產使用去向說明，接收到使用部門的簽收確認書，并將這些資產管理資料上交給財務部門進行登記、監督。
（二）規范固定資產的使用
規范固定資產的使用，主要包括8個方面：制定完善的資產登記制度，對固定資產進行認真編號、嚴格審批固定資產的盈虧盤點問題、對固定資產進行科學的提取折舊、加強對固定資產的保管、定期對固定資產進行盤點清查、及時記錄固定資產的折舊業務和盈虧業務、定期對固定資產事物和賬目進行審查核對。
（三）將固定資產管理納入到績效考核范圍之內
為了能有效的激發醫院工作人員的固定資產管理熱情，提升醫院全體員工對固定資產管理的認識。醫院管理層可將固定資產的管理納入到員工的績效考核當中之間去，成立專門的機構負責檢測和考核。依據醫院的資產管理制度和考核標準，對設備的使用情況和保養維修狀況進行詳細的登錄，并進行定期的盤查，以此提高固定資產的運營效益。這樣，就算部門內有職務變動的情況存在，工作人員也會考慮的績效考核問題而對固定資產的交接進行合理、合規的處置，從而避免醫院固定資產的資產流失。
（四）使用固定資產信息化管理系統
計算機技術與信息技術給醫院的資產管理提供了一條便捷的途徑。醫院可以基于目前醫院內部的固定資產管理情況，聯合軟件開發公司一起研究出一款適合醫院固定資產管理的信息管理系統，以此達到提升管理工作效率和提高醫院財務賬目準確性的效果。通過該信息管理系統，不僅可以對醫院內的固定資產進行全面的把控和分析，還可以實施全面的資產評估，使醫院管理層在第一時間內及時掌握和把控醫院固定資產的第一線信息。如此，使我國的醫院管理水平又上了一個新的臺階。
（五）優化各項內控管理制度
固定資產的管理作為醫院內控管理的一部分，其管理措施的開展本質上也就是醫院內控制度的實施。因此，醫院在對固定資產進行科學管理的同時也應該要優化醫院內部各項內控管理制度，才能更好的提高醫院固定資產的管理效益，以及醫院的固定資產管理措施貫徹執行力度。比如說，固定資產的購置前應該嚴格依照內控管理審批制度來進行申報、申請以及審核，固定資產的招投標活動也應該嚴格按照《中華人民共和國招投標法》、《中華人民共和國政府采購法》以及醫院內部的內控管理制度來實施，以期用最小的經濟投入獲取更多的固定資產，并保證各項固定資產的質量。最終實現提高固定資產使用效益的目的。
