項目解決方案
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項目解決方案范文第1篇
ERP系統(tǒng)是屬于企業(yè)當(dāng)中的一種資源信息管理系統(tǒng)，具有高度集成的特點(diǎn)。其中，財務(wù)管理系統(tǒng)是其核心內(nèi)容之一。對于ERP而言，它不是一門技術(shù)，而是一種企業(yè)管理思想，并且具有先進(jìn)性。對于ERP系統(tǒng)，具有多方面的功能特點(diǎn)，包括：集成性、完整性、適用性以及實(shí)時性等。為了使煙草企業(yè)更具發(fā)展空間，本課題對“煙草企業(yè)ERP項目財務(wù)解決方案”進(jìn)行探討與研究便具有尤為深遠(yuǎn)的重要意義。
一、ERP項目財務(wù)解決方案對企業(yè)的作用分析
對于ERP項目財務(wù)解決方案，能夠?qū)ζ髽I(yè)起到多方面的控制作用，具體表現(xiàn)如下：
一方面，實(shí)現(xiàn)事前集中控制。事前在企業(yè)中實(shí)行整體性的財務(wù)規(guī)劃，以整體業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，進(jìn)而對企業(yè)各部門集中完成目標(biāo)計劃，并下達(dá)至各個職能部門中。
另一方面，實(shí)現(xiàn)事中集中控制[2]。企業(yè)以系統(tǒng)化的形式對企業(yè)各部門進(jìn)行控制及監(jiān)測，以數(shù)據(jù)查詢與報表分析為基礎(chǔ)，進(jìn)一步對各部門的生產(chǎn)以消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行集中化的控制及監(jiān)測。例如：以不一樣的資源消耗特點(diǎn)為依據(jù)，采用各種控制手段，包括剛性預(yù)算、柔性預(yù)算等，讓企業(yè)的整體營運(yùn)能夠在與企業(yè)整體經(jīng)營措施及目標(biāo)相契合的情況下進(jìn)行。
另外，實(shí)現(xiàn)事后集中控制，以企業(yè)實(shí)際需求為依據(jù)，進(jìn)而構(gòu)建整體企業(yè)范圍廣、集中的數(shù)據(jù)分析。例如：各個部門費(fèi)用發(fā)生和預(yù)算之間的差異性分析，為預(yù)算考核提供充足的依據(jù)。與此同時，在對事后進(jìn)行集中統(tǒng)一分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建完善的財務(wù)考核體系，使績效考核實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性，使企業(yè)在今后的決策及預(yù)算等方面能夠具備充足的數(shù)據(jù)，以此起到支持作用。
二、煙草企業(yè)ERP項目財務(wù)解決方案總體規(guī)劃探究
（一）總體規(guī)劃分析。對于煙草企業(yè)ERP項目財務(wù)解決方案，其總體規(guī)劃包括了：基礎(chǔ)設(shè)置、總賬管理、存貨管理、成本管理、在建工程管理以及獲利能力分析等。
（1）基礎(chǔ)設(shè)置。對于財務(wù)模塊，支持一個企業(yè)下全部子企業(yè)使用統(tǒng)一的財務(wù)管理制度以及會計核算規(guī)范。同時，系統(tǒng)對于全部企業(yè)使用一套會計科目表也充分給予支持。
（2）總賬管理。系統(tǒng)能夠?qū)ξ锪蠋づc會計期間的開關(guān)賬實(shí)行統(tǒng)一管理，并且基于系統(tǒng)當(dāng)中的各個模塊，具有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源。財務(wù)模塊既能夠提供會計報表，又能夠以客戶的需求為基礎(chǔ)，進(jìn)而對各個內(nèi)部報表進(jìn)行及時編寫。
（3）存貨管理。其一，可和物料模塊、生產(chǎn)管理模塊形成高度集成；其二，可提供自定義的統(tǒng)計查詢功能，并且該功能具有一定的靈活性；其三，可支持各種費(fèi)用的分配及分?jǐn)偅ǎ翰少彙熑~以及倉庫等方面的費(fèi)用。
（4）成本管理。能夠與多方面的管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，包括：人力資源管理、產(chǎn)生管理以及庫存管理等[3]。能夠提供充足的動力能源費(fèi)用，并以人工、工時以及產(chǎn)量等相關(guān)因素為依據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行有效分?jǐn)偂Ａ硗猓瑢τ谙到y(tǒng)，還能夠提供有效的成本分析報表，其報表具有多層次、多角度的特點(diǎn)，并且報表間可構(gòu)建鏈接及穿透分析，可對報表實(shí)現(xiàn)靈活自定義。
（5）在建工程管理。可與采購管理、項目管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，對于在建工程基礎(chǔ)財務(wù)有關(guān)信息的設(shè)置能夠給予充分支持，同時系統(tǒng)可以把費(fèi)用產(chǎn)生狀況與項目管理中的投資計劃進(jìn)行對比分析，從而形成對比報表。
（6）獲利能力分析。對于盈利分析，可與財務(wù)系統(tǒng)及銷售管理形成集成，在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生的情況下，以自動的方式通過發(fā)票與出庫單，對基本市場細(xì)分信息進(jìn)行有效記錄。同時，系統(tǒng)能夠提供具有靈活特性的自動以報表功能，進(jìn)一步對報表進(jìn)行穿透分析。
（二）相關(guān)案例分析。某煙草企業(yè)，于2011年在企業(yè)內(nèi)實(shí)施ERP系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)補(bǔ)錄、正常業(yè)務(wù)錄入以及月結(jié)的工作后，使對外的財務(wù)報表得到了出具，以此表示ERP系統(tǒng)成功上線。
為對于該煙草企業(yè)的具體實(shí)施措施及時間管理表現(xiàn)如下：
（1）實(shí)施策略：基于該煙草企業(yè)內(nèi)部，形成具有統(tǒng)一性的會計政策，使數(shù)據(jù)能夠具備互相可比特點(diǎn)。首先，在編碼體系方面，對企業(yè)范圍內(nèi)形成具有統(tǒng)一特點(diǎn)的會計編碼體系，涵蓋看會計科目、成本中心、物料編碼以及供應(yīng)商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有關(guān)成本計算的業(yè)務(wù)均需要統(tǒng)一起來，涵蓋了費(fèi)用分?jǐn)偡椒ā⒀h(huán)的轉(zhuǎn)入及轉(zhuǎn)出等，以此使企業(yè)范圍內(nèi)的計算口徑能夠保持統(tǒng)一性。再則，在核心業(yè)務(wù)流程方面，主要需要做到統(tǒng)一性，涵蓋了煙絲、卷煙、嘴棒及薄片加工等，使輸入與輸出獲取有效規(guī)劃，并使數(shù)據(jù)的可比性得到有效保證[4]。最后，在報表方面需要具備一致性。對于全部的對內(nèi)、外表，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計，無論是格式還是表樣，均需具備統(tǒng)一性，并把各單位新穎的報表思路進(jìn)行統(tǒng)一化，通過歸納與總結(jié)，從而實(shí)現(xiàn)報表的最優(yōu)化。
（2）時間管理：對于時間管理而言，它與整體項目的進(jìn)程有著密不可分聯(lián)系，并且時間管理是和項目成本及質(zhì)量有著直接的聯(lián)系的。因本案例項目又一些用戶之前參加過ERP項目，所以在時間安排方面較為急迫，大致包括的階段為：業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計、系統(tǒng)的測試及準(zhǔn)備等；另外還包括了系統(tǒng)的切換以及上線運(yùn)行等。
三、結(jié)語
通過本課題的探究，認(rèn)識到ERP項目財務(wù)解決方案對煙草企業(yè)發(fā)展的重要作用。筆者認(rèn)為，對于ERP項目財務(wù)解決方案的整體規(guī)劃需要從諸多方面進(jìn)行考慮，例如：：基礎(chǔ)設(shè)置、總賬管理、存貨管理、成本管理以及獲利能力等。然而，光有整體規(guī)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要具備業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計，以及結(jié)合具體的案例，使財務(wù)解決方案能夠得到有效利用及實(shí)現(xiàn)，這樣煙草企業(yè)的管理才能更具完善性，進(jìn)而為煙草企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展起到推波助瀾的作用。
參考文獻(xiàn)：
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[3]崔平.無錫市制造企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀及對策研究[J].科技管理研究，2012，17.
項目解決方案范文第2篇
關(guān)鍵詞：SAP系統(tǒng)；在建項目；采辦；庫存管理；收貨；發(fā)貨
中圖分類號：TP311.52
大型建設(shè)項目通常設(shè)計復(fù)雜，項目建設(shè)周期長，建設(shè)材料變化等原因容易出現(xiàn)較多變更。這其中可能包括預(yù)算變更、設(shè)備材料變更、項目工期延遲、項目服務(wù)采購管理變更等。
在項目建設(shè)期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術(shù)人員不足等問題。在此情況下，如何在SAP系統(tǒng)中，設(shè)計精簡適用的流程，滿足項目管理、采辦、物資管理和會計核算等的需要，如何利用信息化助推項目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)項目的精細(xì)化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項目因缺乏成型項目參考，項目物資可能出現(xiàn)利用率較低，以及項目完工后較多物資積壓現(xiàn)象。為了減少以這些弊端可以通過按需提報、按需采購，并啟用項目庫存對物資進(jìn)行管理。同時，也為項目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動管理。
為了滿足項目管理精細(xì)化、統(tǒng)計方便的要求，建議采購的設(shè)備、材料和服務(wù)都要通過SAP系統(tǒng)管理。以此來實(shí)現(xiàn)從采購合同到收貨及物資消耗情況的管理。
如果需要為大型在建項目實(shí)施MM模塊進(jìn)行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
要在SAP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對項目建設(shè)期管理，主數(shù)據(jù)方面：對于項目建設(shè)期的設(shè)備和材料采用簡單的編碼，這不同于生產(chǎn)運(yùn)營期的物資管理模式。采購方面：項目建設(shè)期不建立采購申請、詢價單和長期協(xié)議，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單即可。
本方案研究解決的主要問題是：
（1）項目采辦管理：大型在建項目在建設(shè)期內(nèi)采辦量大，時間緊，人員少，采辦流程不固定，計劃性不強(qiáng)，緊急采辦較多，直達(dá)料較多，如何解決此類難點(diǎn)？
（2）項目庫存管理：大型在建項目的庫存物資通常需要單獨(dú)計價，與正常的生產(chǎn)經(jīng)營物資相區(qū)分，以方便會計成本核算。在項目建設(shè)結(jié)束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？
如果需要為大型在建項目實(shí)施MM模塊進(jìn)行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
1 新建項目建設(shè)期采辦管理
在SAP系統(tǒng)中采辦管理包括三部分：物資主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購管理。在本方案中采用簡化的系統(tǒng)操作和簡潔明了的業(yè)務(wù)流程，來滿足項目建設(shè)期的采購管理需求。
物資主數(shù)據(jù)方面：現(xiàn)在一般的公司對于新增物資主數(shù)據(jù)管理都很嚴(yán)格，這不適合項目建設(shè)期的物資管理特點(diǎn)，建議采用簡單適用的編碼規(guī)則，簡化物資的屬性。建立一個新的物資類型（在建工程），采用內(nèi)部配碼。物資主數(shù)據(jù)僅維護(hù)基本視圖、采購視圖、工廠庫存視圖、會計視，需要維護(hù)的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護(hù)。
在SAP系統(tǒng)中新增加一個物資組（在建工程物資組）和一個服務(wù)物資組（在建工程服務(wù)組）。不同于公司正式生產(chǎn)的物資分類規(guī)則，（正式的物資分類是全部采用數(shù)字的），而項目建設(shè)期物資分類采用字母方式。為項目建設(shè)期建立獨(dú)立的評估類，自動記賬科目按照財務(wù)需要維護(hù)在建工程項目科目。
將在建工程物資主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和修改都由在建項目組自己維護(hù)，建立批導(dǎo)物資主數(shù)據(jù)程序，簡化數(shù)據(jù)維護(hù)的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。
通過物資主數(shù)據(jù)，用戶可以在處理相關(guān)帳務(wù)、統(tǒng)計庫存金額等過程中查詢和使用物資主數(shù)據(jù)，并通過物資主數(shù)據(jù)中會計和成本視圖的相關(guān)控制字段來影響財務(wù)的記帳處理。比如，評估類，價格控制方式等。
供應(yīng)商主數(shù)據(jù)方面：根據(jù)公司對供應(yīng)商的管理要求，采辦過程使用的供應(yīng)商都需要維護(hù)供應(yīng)商的基本信息及相關(guān)的稅務(wù)信息、財務(wù)記賬和采辦需要的基本信息，做到準(zhǔn)確不重復(fù)，以便到了生產(chǎn)運(yùn)營期繼續(xù)使用。
采購管理方面：由于建設(shè)期，不維護(hù)采購申請、詢價單和長期協(xié)議等業(yè)務(wù)單據(jù)，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單，開發(fā)批導(dǎo)程序，提高錄入合同的效率。采購訂單批量導(dǎo)入程序，可由采辦人員批量導(dǎo)入，簡化采辦人員手工輸入的工作量。
2 新建項目建設(shè)期項目庫存管理
在建項目庫存管理可分為兩種方式：采用項目庫存管理和不采用項目庫存管理。在SAP系統(tǒng)中，為了發(fā)料方便，采用領(lǐng)料人員在系統(tǒng)建立預(yù)留單。庫管人員按照預(yù)留單發(fā)貨。
2.1 采用PS模塊進(jìn)行項目管理
采用PS模塊進(jìn)行項目管理，在建立采購訂單時，輸入對應(yīng)的項目WBS元素。采購物資運(yùn)達(dá)時，物資收貨后直接消轉(zhuǎn)到對應(yīng)的WBS元素上。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到WBS元素中，成為了賬外物資。
采用PS模塊進(jìn)行項目管理，建立合適WBS元素，便于項目結(jié)束后的轉(zhuǎn)資。采購物資運(yùn)達(dá)時，物資收貨到對應(yīng)的WBS元素項目庫存中管理。物資使用時從WBS元素項目庫存中發(fā)貨出庫。在項目結(jié)束后，須將剩余物資從WBS元素項目庫存轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運(yùn)營的普通庫存，避免項目結(jié)束后賬外物資。
2.2 不采用PS模塊進(jìn)行項目管理
不采用PS模塊進(jìn)行項目管理，但需要使用庫存管理項目物資，則單獨(dú)建立物資工廠管理項目庫存物資，采購物資運(yùn)達(dá)后，收貨到倉庫；物資使用時領(lǐng)料出庫到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，將剩余物資轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運(yùn)營的普通庫存物資，避免項目結(jié)束后產(chǎn)生賬外物資。
若不需要進(jìn)行庫存管理項目物資，物資采辦時直接消耗，在建立采購訂單時輸入資產(chǎn)號或者內(nèi)部訂單；采購物資運(yùn)達(dá)后，收貨直接消耗到對應(yīng)的資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單中，成為了賬外物資。
如果采用項目庫存管理，在項目建設(shè)結(jié)束后，清理剩余的物資，申請建立滿足本公司物資數(shù)據(jù)管理規(guī)則的正式物資主數(shù)據(jù)，將剩余項目庫存或者普通庫存物資轉(zhuǎn)移到對應(yīng)的正式物資主數(shù)據(jù)的通用庫存中，既防止賬外物資的產(chǎn)生，又精確的管理了項目的實(shí)際成本。
綜上所述：本方案通過為項目建設(shè)期設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程，使得項目物資的采購與庫存管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流三流合一。通過記錄項目建設(shè)期物資采購與庫存出入情況，跟蹤領(lǐng)用物資的數(shù)量與金額，來減輕項目后期工作量，對項目交接和轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運(yùn)營打好基礎(chǔ)。
利用SAP標(biāo)準(zhǔn)報表系統(tǒng)，結(jié)合項目關(guān)鍵需求，可通過SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能進(jìn)行查詢。基本滿足了項目建設(shè)期間物資管理與統(tǒng)計需求以及未來財務(wù)轉(zhuǎn)資需求。為項目物資統(tǒng)計分析提供了實(shí)時性和準(zhǔn)確性兼具的分析工具。項目各個層次的管理者在得到授權(quán)的前提下，可以對采辦數(shù)據(jù)進(jìn)行在線的、多維的以及個性化的查詢與匯總；對庫存物資分布、資金占用、物資領(lǐng)用等進(jìn)行統(tǒng)計與分析。確保項目物資采辦與庫存管理通過報表分析功能，準(zhǔn)確、及時、完整地為項目管理層提供決策信息。
參考文獻(xiàn)：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
項目解決方案范文第3篇
關(guān)鍵詞：BIM技術(shù)；道路施工；信息技術(shù)；施工管理
中圖分類號：U49 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006―7973（2017）07-0073-01
在當(dāng)今的項目建設(shè)中，隨著BIM技術(shù)的應(yīng)用越來越廣泛，道路工程的質(zhì)量和技術(shù)也取得了很大的提高，本文將對BIM技術(shù)進(jìn)行簡要地介紹，分析BIM如何解決工程中遇到的問題并廣泛應(yīng)用的。
1 BIM技g簡介
BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型技術(shù)，即利用信息技術(shù)演示項目的設(shè)計、施工、運(yùn)營的全過程。從早期在建筑中的應(yīng)用，如今擴(kuò)展到道路等多項建設(shè)項目。經(jīng)過多年BIM技術(shù)在實(shí)際項目中的應(yīng)用，證明該技術(shù)對于推進(jìn)工程項目在建設(shè)時的進(jìn)度具有非常重要的作用，BIM技術(shù)的應(yīng)用不僅能夠增加項目建設(shè)的速度和效率，還能夠增強(qiáng)項目施工的安全性，保障項目施工人員的人身健康。此外，通過BIM技術(shù)可以構(gòu)建起該項目的三維信息數(shù)據(jù)庫，不僅能夠在建設(shè)前期根據(jù)可能出現(xiàn)的問題制定解決方案，詳細(xì)的數(shù)據(jù)信息還有利于建設(shè)完成之后項目運(yùn)營、維護(hù)等后期的有效管理。
2 通過BIM的應(yīng)用制定問題的解決方案
2.1 利用BIM分析項目的工程量
在道路建設(shè)項目中，國道和省道的施工技術(shù)難度較大、項目跨越的時間段也長，對于國道和省道的建設(shè)一般通過分標(biāo)段來對項目進(jìn)行管理，建設(shè)的具體項目劃分成橋梁、土方、隧道幾個方面。實(shí)際來說，項目在建設(shè)之前會對建設(shè)的工程量進(jìn)行預(yù)測，以便來預(yù)估工程的成本，施工的方案、進(jìn)程等。
2.2 利用BIM構(gòu)建高精度的三維可視模型
利用BIM技術(shù)構(gòu)建信息模型的過程其實(shí)也是一個構(gòu)建項目信息數(shù)據(jù)庫的過程。對于國道、省道等國內(nèi)主要公路項目的建設(shè)來說，都需要利用GIS對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行可視化分析，如果在項目建設(shè)之前運(yùn)用BIM技術(shù)，就能夠直接構(gòu)建起高精度的三維可視模型，通過直觀的模型和詳細(xì)的信息數(shù)據(jù)來展示并預(yù)測項目的進(jìn)度。
2.3 利用BIM模擬項目建設(shè)的進(jìn)度
對于道路工程項目來說，施工的同時需要對已完成建設(shè)的路段進(jìn)行維護(hù)和管理。利用BIM技術(shù)，工作人員可以構(gòu)建道路路面建設(shè)的三維模型來展示施工的形象，進(jìn)而對瀝青混凝土路面制定建設(shè)結(jié)構(gòu)層的最佳方案，并有利于提高道路的隔水性能、排水和排污能力、防污和防凍能力，最終促進(jìn)道路項目的順利實(shí)施。
3 BIM技術(shù)應(yīng)用到道路項目的管理中
3.1 增加對項目管理的重視程度
在實(shí)施道路建設(shè)項目時，一般情況下會將工程的建設(shè)施工當(dāng)成項目的重點(diǎn)，所以必須重視對項目建設(shè)施工的管理。項目的建設(shè)施工在運(yùn)用了BIM技術(shù)后，工作人員應(yīng)當(dāng)依據(jù)信息數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計和分析優(yōu)勢，加強(qiáng)對建設(shè)項目的科學(xué)化、精細(xì)化管理，注重項目合同的管理、項目建設(shè)的時間和周期制定等。簡而言之，通過BIM的應(yīng)用可以制定科學(xué)的道路項目管理體系，及早地發(fā)現(xiàn)管理項目時可能存在的問題并進(jìn)行解決，增加項目管理的有效性，順利完成工程項目。
3.2 建立自動化的信息管理體系
將BIM技術(shù)應(yīng)用到道路工程建設(shè)的管理中，提高了項目工作人員應(yīng)用信息軟件參與項目的頻率，有利于促進(jìn)項目進(jìn)度的順利、高效、有序地完成。因此首先應(yīng)當(dāng)建立自動化的信息管理體系，對于項目工作人員來說要對自己負(fù)責(zé)的項目工程以及該系統(tǒng)熟練掌握，從項目全周期的角度分析項目管中可能存在的問題，增加項目本身與自動化信息管理體系支架的契合程度。
4 結(jié)論
根據(jù)研究結(jié)論，在工程技術(shù)不斷創(chuàng)新發(fā)展的大背景下，項目的管理系統(tǒng)尤其是本文所研究的道路項目的管理技術(shù)也會不斷進(jìn)步，并具有信息化、自動化的發(fā)展趨勢，項目的建設(shè)更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合理，有利于國內(nèi)公路項目建設(shè)水平的提高和行業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
項目解決方案范文第4篇
工程項目企業(yè)過去大多只在本地經(jīng)營，項目單一、成本低、利潤高，所以管理一直比較簡單粗放，而且人員都分散在項目上，沒辦法進(jìn)行實(shí)時的協(xié)同管理，造成這個行業(yè)信息化管理整體比較弱的局面。當(dāng)前在國家宏觀調(diào)控、反腐持續(xù)深入的大背景下，工程項目企業(yè)的競爭加劇，融資成本及人員成本不斷提升，很多工程企業(yè)實(shí)施了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，啟動了新三板或創(chuàng)業(yè)版上市計劃，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，工程企業(yè)的經(jīng)營管理模式發(fā)生了重大變革，傳統(tǒng)的信息化管理手段已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，必須借助更先進(jìn)的信息化解決方案來加強(qiáng)自身的管理水平，降低運(yùn)營成本，建立企業(yè)的核心競爭力，通過規(guī)范化管理、市場化運(yùn)作，真正能走得出去是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
廈門快普信息技術(shù)有限公司（以下簡稱廈門快普）工程項目事業(yè)部自成立以來，提出整合管理理念，通過不斷推動工程項目企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面信息化，真正將整合管理理念融入產(chǎn)品及行業(yè)中去，長期專注為建筑智能化工程、安防工程、弱電工程、機(jī)電設(shè)備安裝工程、消防工程、裝修裝飾工程、玻璃幕墻工程、照明工程、通信工程、電子工程、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成等工程企業(yè)提供量身定制的全面信息化管理解決方案。各種項目類型企業(yè)的管理存在不少的差異，廈門快普只會專注選擇業(yè)務(wù)模式和管理模式相似、業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的行業(yè)，通過與各種工程項目類型標(biāo)桿企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴，深入理解并充分解決不同項目類型的差異需求，真正吸收沉淀全國各項目類型優(yōu)秀企業(yè)好的經(jīng)營管理模式，通過項目化推動產(chǎn)品化戰(zhàn)略，這些是廈門快普這幾年取得重大成功的關(guān)鍵，也是廈門快普的產(chǎn)品為什么能支持多種項目類型的根源。很多工程企業(yè)會經(jīng)營以上多個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，但一般不會去經(jīng)營像土建項目等業(yè)務(wù)跨度很大的行業(yè)，所以像土建項目這類企業(yè)的信息化廈門快普短期將不會去涉足。同樣是開發(fā)項目管理系統(tǒng)的軟件企業(yè)，各自的側(cè)重點(diǎn)及面向的細(xì)分市場是不同的，有不少工程企業(yè)沒有深入了解的情況下以為都差不多，上線后才發(fā)現(xiàn)根本不適合這個行業(yè)，所以適合才是最好的。
工程企業(yè)經(jīng)過前幾年的快速發(fā)展，規(guī)模起來了，迫切需要管理提升，希望通過管理咨詢公司來幫助實(shí)現(xiàn)，但管理咨詢公司一般對信息化理解不夠，咨詢成果很難落地，而軟件公司普遍對管理咨詢業(yè)務(wù)不精，為此廈門快普成立管理咨詢事業(yè)部，為工程項目企業(yè)提供量身定制的管理咨詢服務(wù)，然后通過快普整合管理平臺系統(tǒng)進(jìn)行落地，將各種業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范固化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化管理。
工程項目本身就是一個高度整合高度集成的業(yè)務(wù)，特別需要跨部門的協(xié)同，通過快普M6整合管理平臺建立整個企業(yè)的統(tǒng)一管理平臺，實(shí)現(xiàn)跨部門跨區(qū)域協(xié)同辦公;通過快普移動M6平臺，利用移動獨(dú)有的信息推送、定位、拍照、語音等特性，打破傳統(tǒng)項目管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)人員大量外出分散的管理;通過快普客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為工程項目型企業(yè)建立銷售管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)跨區(qū)域跨行業(yè)完全市場化開發(fā)。工程項目企業(yè)人力成本越來越高，而且90后的人員從小就養(yǎng)成被激勵的習(xí)慣，人員又都分布在各分公司各項目上，通過傳統(tǒng)的行政管理手段將很難達(dá)到管理目標(biāo)，只有通過績效管理才能更加有效管理，通過快普人力資源管理系統(tǒng)可以為工程項目企業(yè)建立人力資源及績效管理體系。通過快普項目管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)各種項目類型的管理，包括合作項目、分包項目、設(shè)計項目、施工項目等，不同的項目類型處理流程及解決方案可能不一樣，解決合作項目的資金管理及財務(wù)處理規(guī)范問題，解決項目費(fèi)用規(guī)范化問題，解決項目在不同階段的成本變化及控制問題，解決與BIM三維建模系統(tǒng)進(jìn)行對接等問題。
真正的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理解決方案，快普M6工程項目版以財務(wù)管理為目標(biāo)，以項目及績效管理為導(dǎo)向，充分整合項目的售前、售中及售后，將市場部、設(shè)計部、項目部、采購部、財務(wù)部、人力行政部、運(yùn)維部等各部門完全協(xié)同起來，將項目業(yè)務(wù)核算與財務(wù)會計核算進(jìn)行分離，項目業(yè)務(wù)核算將充分考核內(nèi)部成本核算，快普360度全景財務(wù)系統(tǒng)按國家會計準(zhǔn)則及會計電算化規(guī)范進(jìn)行設(shè)計，符合上市公司的財務(wù)審計要求，針對工程項目企業(yè)跨區(qū)域設(shè)立多個分子公司，快普M6能在一個財務(wù)賬套上實(shí)現(xiàn)幾十上百個分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算，做到各分支機(jī)構(gòu)既獨(dú)立核算又能完全整合在一個管理平臺以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)核算，通過互聯(lián)網(wǎng)，真正實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理全國各分子公司各項目的實(shí)時情況。
項目解決方案范文第5篇
關(guān)鍵詞：工程造價 成本控制 造價管理 分析方法
Abstract: the construction project cost control is construction project cost management is the core content. Through the years of management and is practical experience, and to our country building engineering project cost control some problems at present are discussed in detail, and puts forward the corresponding solutions.
Keywords: engineering cost cost control cost management analysis method
中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一引 言
隨著改革開放的不斷深入和我國社會主義建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，我國基本形成一整套土建工程造價管理體系，并已在工程造價管理中逐漸發(fā)揮作用。但我國當(dāng)前工程造價現(xiàn)狀還存在較多問題，例如建設(shè)工程周期長、消耗量大，常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算等問題。另外，在設(shè)計階段對工程造價控制不嚴(yán)，在土建施工階段對工程造價控制不夠，在工程竣工結(jié)算階段的工程造價控制不力也是目前土建項目工程造價的現(xiàn)狀問題。
工程項目造價管理是工程項目管理的一個非常重要的方面，是項目管理科學(xué)中最主要的部分之一，而工程造價的成本控制是工程項目造價管理的核心。施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費(fèi)用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。進(jìn)行工程造價的成本控制的目標(biāo)就是要按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，利用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，合理的確定成本并進(jìn)行有效的控制，以提高投資效益和企業(yè)的經(jīng)營效益。
二存在的問題
1、項目管理人員成本意識淡薄
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，工程施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料人員只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場驗收工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠全員來管理和控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果負(fù)責(zé)技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果負(fù)責(zé)材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是無法得到有效控制。成本責(zé)任沒有分解到每個管理人員，整體成本觀念得不到很好地樹立，是項目成本控制的基礎(chǔ)。
2、成本核算能力低下
成本核算水平低，把財務(wù)核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑業(yè)施工不是車間生產(chǎn)，項目部各種成本數(shù)據(jù)零散，收集存在一定的困難，大多未進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)計，而財務(wù)部門各種成本費(fèi)用比較集中，因此，現(xiàn)行的成本核算以財務(wù)賬面數(shù)據(jù)為主，以財務(wù)現(xiàn)有的各種支付、報銷憑證作為成本數(shù)據(jù)的原始來源，除此之外，再考慮收集其他的成本數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是成本分析的基礎(chǔ)，不真實(shí)的數(shù)據(jù)不但不能幫助我們分析盈虧原因，反而還有誤導(dǎo)作用，如同給問路人指了一條背道而馳的道路，其后果不堪設(shè)想。財務(wù)收集數(shù)據(jù)是從財務(wù)角度入手，根本目的是財務(wù)核算，而非成本核算，費(fèi)用歸集時間與成本核算時間也有時差，從而造成成本核算配比性較差，時效性差；同時，施工過程中的成本分析大部分是流于形式，只進(jìn)行賬賬核實(shí)，不做賬實(shí)核對，最終導(dǎo)致核算過程中成本不實(shí)，只有到竣工結(jié)算后才清楚工程實(shí)際盈虧狀況，從而形成事后算賬的弊端[2]。
3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足。項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。
上面所提到得這些問題是我國施工企業(yè)的普遍問題，由以上分析得出的結(jié)論，傳統(tǒng)的成本核算方法和手段無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代管理的要求，不能有效控制成本，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。
在目前清單報價環(huán)境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，施工企業(yè)只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單報價范圍內(nèi)，才能使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，從而獲得更為廣闊地自身生存、發(fā)展空間。
三解決方案的提出
1、全員意識是關(guān)鍵，完善制度是手段
工程造價成本管理不是某一個人或某一個部門的事情，加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，需要全體人員參與。全員成本管理不僅要在思想上加強(qiáng)成本費(fèi)用節(jié)約意識，而且要在制度上加以強(qiáng)化。一方面要通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)加強(qiáng)全員成本意識，另一方面是完善相關(guān)責(zé)任制度。要把項目的成本目標(biāo)逐項分解到各項目班子、項目成本工作人員及全體職工中，讓每一單項工程都要降低成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，每一項工作要制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)獎超罰，用制度來培養(yǎng)和強(qiáng)化全員的成本管理意識。通過對全體員工的培訓(xùn)教育和制度約束來達(dá)到人人具有經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念，增強(qiáng)成本控制增長和促進(jìn)成本降低的觀念。
2、從成本計劃出發(fā)，控制項目成本
成本計劃是項目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。
施工單位應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。
3、人工費(fèi)用和材料費(fèi)用的控制
①人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%-75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。
再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。在保質(zhì)保量前提下，貨比三家。擇優(yōu)購料。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本。
4、運(yùn)用現(xiàn)代信息化技術(shù)降低成本
采用信息化系統(tǒng)是項目部做好成本管理的必要手段。適時使用和推廣基于計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的計算機(jī)軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎(chǔ)。同時，隨著影響成本升降因素的不斷增加，項目各成本管理部門所要處理的信息急劇增多，這就迫切需要通過電算化手段進(jìn)行成本管理，也需要業(yè)務(wù)人員不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)，以適應(yīng)項目管理的需要
四 結(jié) 語
工程項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，尤其是時間跨度大、規(guī)模大、施工技術(shù)和工藝非常復(fù)雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程造價。本文對我國目前建筑工程項目成本控制存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的解決方案。已達(dá)到企業(yè) “增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”的目標(biāo)！
參考文獻(xiàn)：
[1] 朱黎.我國建設(shè)工程造價管理研究[D]. 華中師范大學(xué),2001
