項目管理師論文

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項目管理師論文范文第1篇

1.1需要完善的溝通管理體系

三邊工程通常是基于生命周期管理概念進行溝通管理的，其中包括了項目的啟動、計劃、實施和結束四個主要的階段，對于這些階段都要進行詳細的分析，進而圍繞項目管理目標建立溝通協調管理體系。對于項目各個階段都應該進行計劃性、組織性和協調性的管理，在收集有效信息的基礎上，為管理人員提供決策支持。這樣才能更好的為組織內部的決策層以及職能層等重要階層提供管理方案，而且所提供的方案是集決策、管理和維護一體的，該方案可更好的描述溝通管理的情況，為溝通和協調管理的實際操作提供依據，完善的溝通管理體系對于三邊項目的管理有著積極的意義。

1.2需要全過程溝通

溝通貫穿整個項目開發全過程，但是在項目實施的每個階段問題都有所不同。在實施過程中暴露出的問題應加強溝通、避免爭執，通過溝通管理平衡和滿足各方利益。施工單位在前期施工準備階段要運用他們的經驗參與到溝通管理中，幫助其避免在建設中出現的同現場需求不相符問題的出現。另外，應該借鑒類似項目管理團隊的經驗，要有專門負責對實際問題進行查看的人員，堅持具體原因具體分析的原則，理清緩急輕重、主次分明。將項目運行中存在的問題和效果等實際情況提供給其他的參與方。項目實施過程要建立多方、全面的溝通機制，也是最重要的溝通階段。為確保項目質量、進度、成本、安全等目標的順利實現，需要與參建的多家單位溝通，包括業主、監理、總包、專業分包單位、材料商、政府部門等。溝通的內容涉及資金、工期、材料、技術等，體現了溝通的全面性。竣工結算階段主要是與業主和勞務的結算。管理的重點是合同與法律法規的約束關系，也要求溝通人員掌握溝通管理的方法和技巧，專職負責，保持長期的溝通關系，準確把握各種關系的發展。為實現雙方共贏，結算的順利辦理搭建通暢的信息渠道，使得工作及時、高效。

1.3需要有協調組織

項目工程管理溝通和協調管理平臺應該及時建立，這對于三邊工程施工管理十分的重要。因為諸如例行會議制度和溝通協調組織等這些溝通平臺使得兩者形成日常制度來確保項目工程管理各方的溝通，對于出現的特殊問題和推諉問題應該由組織負責進行協調。項目管理各個成員之間可通過建立全通道式的溝通方式，成員之間要相互了解和聯系。在項目管理的團隊內部建立全通道式的溝通模式，組織的內部就可以形成一個開放的溝通系統，每個成員之間都可以相互的溝通和聯系，那么整個項目團隊就可形成一個信息暢通的組織。項目經理要及時的召開會議，專業成員可提供信息進行交流或者反饋。項目經濟也可以讓成員們通過書面的形式上交自己進展情況或者需要的專業信息，在歸納后提供給項目中的組成員，實現信息的及時反饋。另外，還可以通過座談的形式給予其輕松的環境使得成員積極反饋問題，及時解決問題。

1.4多種且恰當的溝通方式

（1）建立完善的過程資料管理體系

過程資料是溝通中的一種形式。三邊工程項目的圖紙是隨工程進度下發的，其設計的時間較短因而易出現問題。在施工的過程中又要對圖紙進行修改和完善，就會導致洽商同現場間的簽證工作量加大。因而，需要有完善的資料管理體系進行管理。過程資料不僅是工程結束中進行結算和工期索賠等方面的重要依據，也是工程施工過程中重要的參考資料。三邊項目的過程資料主要包括了設計圖紙、設計變更、會議紀要等，這些都是進行溝通管理時不可或缺的資料。項目管理團隊在書寫過程資料時，對過程資料信息的書寫要規范，準確地表達相關信息，明確相關資料的時間等信息。

（2）現場例會制度

在溝通管理中，另外一種常用而且有效的方式就是會議。為了加強施工現場的溝通應建立現場例會制度，開展溝通會議，并形成書面會議紀要。通過會議的形式同現場負責人進行溝通，及時的制定計劃，以會談等方式協調工作。例會還利于下級人員向上級人及時報告現場情況，上級對下級及時分配任務和信息。

(3)利用現代通信技術提高溝通效率

現代通信技術加快了人和人之間的溝通交流速度，在不同地點的人利用QQ、微信等可以及時的進行溝通和交流。在三邊項目溝通管理中也是如此。通過建立管理團隊的QQ群或者微信群等形成項目溝通管理的系統。因為，如果工程的信息在設計人員、施工單位等各方中進行傳遞時不及時就容易影響施工過程，而且圖紙修改不及時也不利于工期。及時準確地傳遞相關信息也就至關重要。利用這些現代網絡通訊技術，建立網絡溝通，便于信息及時傳遞，利于各方及時溝通，也便于項目實施。

2.結束語

項目管理師論文范文第2篇

我和一些做財務總監的朋友在聊天時，經常有人在反思過去幾年中所執行的項目時十分傷心。“哪怕用很低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢。”。他評論道，“我們的經理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報。”

這些組織沒有一個好的戰略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰略成功地實施了，它們仍無法處于行業競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經理們。

記得有人說過“糟糕的戰略實施得再好也是糟糕的戰略”。

有些企業，它們制定了很好的戰略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應當做什么；可是其中也有一些企業會將這些好的戰略白白浪費掉。

這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長。可能有太多的正在進行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關聯的、有效的戰略規劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰略能在一年內使投資的回報達到25%或更高?區別項目管理辦公室成功或不成功的戰略的和戰術的要素有哪些?

2.項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對于項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業所帶來的痛苦感受。而現代商業社會競爭的殘酷性，使得任何企業都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業必然有許多的項目在進行，是否有優秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業所能擁有的優秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業的獲利能力，在企業內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續地對每一個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這里我要強調的一個關鍵就是隨著企業戰略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優先權的排序，實現了項目向適應企業戰略變化的方向調整，以滿足商業競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業來說，你會發現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業戰略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。

PMO通常具有如下的責任與功能：

1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；

3．將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；

4．在企業內提供項目管理相關技能的培訓；

5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

3.項目管理辦公室組建

雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應該集中在如下幾個方面：

1．為項目經理制定發展計劃，并推動其實施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經理的發展計劃。同時，由部門主管、項目經理及未來的項目經理，組成企業內部的項目管理協作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協作組織通過形式多樣的討論與交流，總結分享各自的經驗。PMO要根據項目管理協作組織的需求和企業內項目經理發展計劃，開設各種培訓班提供專業化的培訓和面對面的交流。

2．收集和整理項目經驗，提供給其它項目分享

通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

3．項目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經過整理產生可供項目經理和主管參考的項目管理報表。

4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用。

由于項目經理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業內部可能已經遇到或實施過，因此PMO能通過對其它項目的總結，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業過去積累的基礎上向前發展，而不是簡單的低水平重復。

總之，在一個以項目為基礎開展工作的企業內部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復雜和專業的工作，需要企業和其員工長期努力。

下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：

4.項目管理辦公室的運作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項目經理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預算（70萬人民幣）的增值系數來衡量其硬性資金價值。增值系數取3，所以經理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產生的恐慌，沒人曾經被要求做這樣的事情。很多關于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。

負責多個項目的經理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經產生，部門面臨幾個選擇：

第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產，比如通訊設備的軟件升級特性。團隊評審這類資產的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內的工作。這方面的努力將識別現有的項目組合和財年工作計劃，以便發現團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。

第三，評審部門項目經理們的作用和他們的項目工作的質量。項目經理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關鍵里程碑時，團隊能夠使用經那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。

結果出人意料：

一個項目團隊發現有一項軟件削支一年就可以節約220萬元

另外一個項目團隊發現，使用公司倉庫里，新系統由于延期交付而閑置的舊設備。這樣的調整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發現，部門內部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節省了30萬元。

當財年結束，朋友會見各經理時，團隊已經實現了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節支的證據，它們顯示，部門為公司節省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。

據說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現在超額完成了團隊應該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。

團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰術項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。

可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。

項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內，加速影響它所支持的企業和/或主要業務單位。

這種加速的直接結果就是，除了必需增加財年的總的開發預算，更多交付的項目能影響使用衡量標準的財年。

項目管理師論文范文第3篇

1.1輕視管理

煤炭為重要能源之一，但是對于其相關工程項目的管理制度并不完善，而這也直接導致了管理效果不佳。加之目前為止，我國并未針對該管理領域建立一套較為完整的法律法規體系，使得項目管理施工過程中無法可依，無據可考，由此也直接導致重視技術研究而輕視項目管理這種現象依然存在。

1.2管理失實

一方面，作為大型的工程投資建設項目，為實現盈利的最大化，政府相關機構均會對其加以干預，其中，煤礦工程施工項目更是如此。但是實質上，政府相關機構對其施行管理并未按照市場經濟體制進行，缺乏工程施工建設項目的管理理論。另一方面，政府在管理干預過程中其決策機制并不公開，如此便可能會加劇市場上存在的不公平競爭現象。仔細分析上述兩種現實存在的情況無疑會導致煤礦工程施工項目監理制度難以適用于實際情形，而政府針對煤礦工程施工項目的管理卻也未能發揮其效用，管理失實。

1.3計劃經濟體制遺留的主要問題

雖然，目前我國推行社會主義市場經濟，以市場規律和政府調控行為規范市場競爭。但是同時我國進入社會主義市場競爭體制不過四十余年，諸多企業管理者或經營者為政府或國有企業，且權責未能完全劃分開來，法定代表人不明。這便間接誘導或直接導致在很多情況下，工程項目建設的目的并非追求企業利益最大化，而是個人利益或小團體利益的實現。

1.4監理管理偏向一方

工程施工項目的監理管理應當貫穿項目施工的整個過程，工程項目投資、施工進度、施工質量、組織協調等內容均應屬于其監管范疇。但是顯然，現階段，我國很多工程監理單位在監理管理過程中，過于重視質量監督管理，而忽視其它方面的管理調控。

2煤礦工程施工項目管理優化辦法探析

如上而言，我國煤礦工程施工項目管理方面存在諸多問題有待解決，只有針對目前產生的問題給予解決策略，針對日后可能產生的問題予以合理防范，方可提升煤礦工程施工項目管理質量。

2.1完善工程施工項目管理制度

之所以在施工項目管理過程中管理被輕視，原因之一在于我國缺乏工程管理相關的完整法律法規體系及制度。因此，要想優化煤礦工程施工項目管理，首先應當完善和健全煤礦工程施工管理制度及相關法律法規，以為煤礦工程施工項目管理提供充足的法律和制度依據。

2.2建立并完善項目管理責任制

計劃經濟體制遺留的問題頗多，實質上，管理權失實也是計劃經濟體制同不完善的管理理論共同作用的結果。在短期之內，我國煤礦工程施工項目管理仍然會受到計劃經濟體制的影響，而擺脫其干擾顯然是一個自上而下的過程，實施困難。但是我們仍然可從其它途徑來降低計劃經濟體制對項目管理帶來的影響。如：建立并完善項目管理責任制。項目管理責任制旨在通過明確責任人，以明確管理權的歸屬，以及通過管理和揪責來預防借由企業經濟活動實現自身或他人利益事件的發生。

2.3完善監理管理方案

監理管理涉及面較廣，其中任何一項內容管理不善均可能會損害企業利益，因此，監理管理方應當完善監理管理方案，以提升監管質量。主要內容有：（1）進度控制管理：質量管理是監理管理的工作中心，監理人員于施工現場應當積極協調施工工序和環節，以保證施工進度。（2）優化質量管理：在施工現場，監理人員應當實時巡查施工現場，對于發現質量問題和安全隱患，應當協助施工人員分析其原因，預防質量問題產生。（3）優化安全管理：安全管理工作施工方雖然會依照制度進行，但是監理方同樣具有該項義務，因此，于是施工生產中，一旦發現危及施工人員安全的危險因素，及時制止并督促其妥善處理。

3結束語

項目管理師論文范文第4篇

項目特點

三峽工程作為當今世界最大的水利樞紐工程，其施工項目有著十分典型的特點，主要表現在：

工程規模巨大。如主體工程混凝土工程量達2650萬m3倍，為國內已建葛洲壩工程的2.5，約為伊泰普電站的1.45倍。

項目施工工期緊、強度高。如二期工程在6年內建成，除截流、基坑抽水、開挖和金結、機電安裝時間外，基本上混凝土澆筑高峰集中在3年左右，使平均年強度高達400以上，最高年強度達500萬m3工程項目施工專業多、技術復雜、難度大。涉及土建、金結、機電等數百個子專業，且要求多個專業并行交叉作業，技術協調十分復雜。

項目管理系統龐大。它包括組織指揮系統、技術信息系統、經營管理系統、設備管理系統等多個系統，進而組織指揮協調難度大，施工項目管理要從組織指揮、信息傳輸、高新技術、設備配置、物資供應、質量跟蹤、進度控制、合同管理等許多方面進行同步管理。這就要求項目管理系統既精干、高效，又靈活、暢達。

創新與實踐

針對上述三峽工程施工項目管理特點，承擔工程主要施工任務的中國葛洲壩集團公司自1992年底進入三峽工程施工時起，就堅持不斷地進行項目管理創新和實踐，取得了一系列突破性成果。

混凝土生產輸送計算機綜合監控系統。根據三峽工程大壩混凝土工程量大、結構復雜、施工持續高強度的特征，經反復論證最終選定以塔（頂）帶機為主，輔以大型門塔機和纜機的澆筑方案。利用塔（頂）帶機澆筑混凝土時，混凝土從拌和樓出樓后，直接由皮帶機供料線運輸，再經塔帶機入倉，從而形成混凝土輸送澆筑的不間斷施工“一條龍”系統。為了充分發揮塔帶機澆筑系統速度快、強度高、施工連續的優勢，使原材料準備、混凝土拌和、輸送、澆筑過程中每一個環節都能高效、協調地運作，我們研發了混凝土生產輸送計算機綜合監控系統。本系統的主要內容和創新點：以三峽工程建設為對象，對混凝土生產輸送澆筑全過程建立了集視頻、監測、控制、調度和管理于一體的計算機綜合監控系統，包括對混凝土生產、輸送和澆筑過程、關鍵生產設備的監控、調度和管理，形成了一個跨學科、多專業的綜合集成的信息平臺，這是國內首次實行對大型水利工程的全方位計算機綜合監控，在國際上也尚未見報道。在理論上首次為混凝土生產輸送澆筑全過程建立了數學模型，并進行了計算機仿真。同時，結合三峽工程的特點，為混凝土生產輸送澆筑全過程建立了工程化的啟發式優化調度算法。通過實施，降低了混凝土生產輸送澆筑成本，提高了經濟效益，使混凝土虛方率控制在2%項目實施后，有效地解決了如全面監控大壩的施工和管理情況、混凝土的溫度全過程監控、防止混凝土混倉和錯倉等許多關鍵技術問題，對保證巨型或大型水電工程建設中混凝土澆筑質量、降低成本、提高管理人員的調度管理水平、提高資源的利用率和生產設備的完好率、及時發現混凝土生產輸送澆筑過程中出現的問題等發揮了指導作用。該系統運行安全、可靠，操作簡單，能夠滿足生產過程的需要，是一個具有創新價值和很高實用價值的綜合監控系統，在混凝土生產輸送澆筑過程的建模和優化調度等方面達到了國際先進水平。目前，該系統正在三峽工程三期項目和廣西龍灘工程大壩混凝土澆筑中推廣應用。

。混凝土大壩是由若干個壩段所組成的，每一個壩段又是由若干個壩塊所組成，而每一個壩塊又是經過一個個倉位澆筑上升形成的。如何對每一個倉位的每一道工序是否按照規定的程序嚴格實施進行有效地監控，如何對實施過程進行翔實、全面的記錄并對記錄進行處理、分析和評判，我們在“一切過程都是可以通過記錄器記錄”的理念指導下，自主研發了混凝土澆筑倉面管理系統。本系統通過倉面記錄器（盯倉器）對混凝土澆筑全過程信息進行全面、實時記錄；通過計算機網絡數據庫,對混凝土施工倉面進行工藝設計，對倉面記錄器記錄的信息進行統計、查詢、分析。該系統實現了對混凝土澆筑倉面進行管理、監控和跟蹤，及時發現問題并得到有效的追溯。其主要設計要點如下：建立在數據庫平臺基礎上的倉面設計系統，快捷方便，格式統一、規范，有利于查詢、統計等信息管理；澆筑過程數據采用記錄器記錄，并在記錄過程中，采取時間由儀器系統決定，記錄人無法更改，更無法事后寫回憶錄、甚至編造信息，從而保證過程記錄的真實性、準確性和完整性；記錄信息資料以計算機數據庫形式保存，便于處理、分析和評判。

該系統研究開發基于網絡的智能化倉面管理信息系統（MIS大壩施工進度仿真系統。如前所述，三峽工程混凝土澆筑的單元是倉位，從平面上看，僅泄洪壩段澆筑倉位就有108個。在澆筑過程中，每一個倉位的上升都要受到多項因素的制約，如相鄰塊間的高差、基礎約束條件、天氣、溫度、間歇期、澆筑時機、手段等。顯然，這些約束條件對施工進展將造成不利影響，為了在滿足這些約束條件和滿足混凝土施工強度或進度要求之間找到最優解，計算機仿真技術是解決此類問題的首選方法之一。仿真系統用于大壩施工進度分析，可在不干擾真實系統運行的情況下，為研究系統的性能而構造并在計算機上按照特定的規則運行表征真實系統的模型。系統仿真的優點表現在它不影響和破壞真實系統。同時，能夠反映真實系統的某些行為，與物理實驗相比，它具有靈活方便、成本低的特點，另一方面，當真實系統的某些因素具有不可實驗性時，仿真系統照樣可以建立，與數學解析模型相比，仿真模型可以考慮眾多因素，尤其當這些因素的作用機理非常復雜時，仿真模型的優越性就更加突出。在水電大壩施工中，施工進度受許多不確定因數的影響，仿真系統可以事先預演各種條件下的施工進度，然后從中選優，從而為施工決策提供科學依據，為保證施工進度，降低施工成本奠定堅實基礎。

項目管理師論文范文第5篇

某建筑廠房進行地梁基礎施工，原有的施工方案和材料使用設計已經上報進行審批，進行第一區域施工的時候，在遇到停電的情況下為了保證施工進度，施工項目負責經理在沒有得到監理人同意，并且送檢材料沒有得到審批的情況下，擅自使用混凝土進行地梁的施工。等地梁混凝土澆筑完畢以后，發現送檢的施工材料不合格，導致施工項目就必須要拆除重建，延誤15天工期，造成2萬元經濟損失，并對施工單位的企業信譽造成一定影響。

二、目前我國土木工程施工項目質量管理的問題和對策

1、土木工程施工項目質量管理的責任問題

通過以上具體案例，我們不難看出，目前土木工程施工項目中責任管理明確度不夠，雖然在施工現場也安排了專業的項目施工管理人，但是相關的管理人員責任心太低，沒有將企業的經濟命脈和自身的工作職責緊密聯系到一起，甚至出現不通報上級管理部門，私自進行決策的現象，給土木工程施工項目的質量管理帶來安全隱患，不但影響到施工現場的質量驗收，還會延誤工期，造成返工重建的經濟損失，例如案例中土木工程項目現場管理人疏于職守，造成2萬元的經濟損失，同時延誤15天的工期，對于施工企業的整體形象也造成不利的影響。因此，對于建筑企業來說，現場施工項目管理直接決定工程的質量和企業的信譽，施工企業對于現場管理負責人的選撥必須要嚴格，施工管理人員除了具備基本的施工管理經驗，對于現場施工的質量管理措施必須到位。同時企業要制定嚴格的質量管理政策和制度，對那一些、的項目負責人或者員工制定專業的懲罰措施，從根本上杜絕現場施工人員私自決策的現象。

2、土木工程施工項目質量管理中的原材料管理問題

分析案例中的施工質量管理出現的問題，其中施工材料的監管不利也是造成土木工程施工項目質量問題的主要因素。施工材料是構建建筑物的主要組成部分，如果施工材料的購買渠道不正規會直接導致施工現場質量的隱患，嚴重者甚至會造成不必要的人員傷亡。但是目前我國土木工程施工項目中施工材料的管理還存在很多漏洞，比如購買渠道不合法，為了貪圖便宜購買存在質量隱患的材料等，雖然從購買的成本上可以降低企業的經濟支出，但是如果發生質量問題，后果不堪設想。因此，針對這種現象，企業不能只貪圖一時的便宜，需要從企業的長遠發展出發，嚴格管理施工現場材料的進貨渠道，制定嚴格的質量驗收標準，成立專業的材料購買部門，從挑選廠家、價格對比、進貨、驗貨、入庫等都有專人管理，對于一些高質量要求的材料，最好可以用招標形式進行，通過貨比三家選定質量可靠、價格優惠的供貨商，不但為企業節省開支，還能提供質量保證。

3、土木工程施工項目質量管理的監督問題

通過案例分析發現，最后之所以造成工程的質量問題和經濟損失，施工企業的監督部門沒有發揮相關的職權，在施工材料審批還沒有通過的情況下，施工隊伍沒有爭取監理人員同意直接進行現場施工，導致后期的損失，同時也暴露了本企業施工隊伍中監理部門建設的不完善，沒有發揮本身的監督管理職能導致后期的質量問題。通過這個案例我們發現目前國內很多土木工程施工項目的監理力度缺乏，有的施工企業甚至不委派專業的監理人員。這種現象造成很多施工企業的現場施工管理混亂，一些施工隊伍可以任意進行施工改建，沒有溝通和協調的施工措施很容易造成施工過程中原材料不合格、施工技術不合格等問題，不但浪費了建筑企業的施工時間，還容易對施工材料造成浪費，發生施工驗收不合格的情況。監理部門是工程項目質量管理的關鍵部門，質量管理部門要以監理部門的施工技術和施工質量的檢測報告為基礎才能進行施工安排。同時監理部門對于施工過程中的施工程序要嚴格檢測，必要時抽樣檢查，遇到不合格的施工地段要監督改正和返工。同時監理部門對于現場施工人員的素質也進行必要的檢測，檢測施工技術是否達標等。同時對于施工的效果要進行抽樣檢測，發生問題及時整改，避免不必要的浪費等。所以土木工程施工項目要加強對于監理部門的重視度，設立專業的監理隊伍，忠于職守，不玩弄職權，嚴格按照質量監督規定檢測工程施工中的各項活動，發現問題立刻上報，防患于未然，提高建筑企業的施工質量。除此之外，土木工程施工項目質量管理還和施工設計方案有密切的聯系，施工設計方案決定到整個工程施工質量的保證。因此具體到每一項施工管理方案的設計，施工企業都需要安排專家根據施工需求進行科學、合理的規劃和設計，尊重需求方的施工設計意愿，考察周圍施工場地的環境制定出完善可靠的施工步驟，同時檢測施工圖紙和各項計算結果是否準確無誤。

三、結束語