項目變更管理計劃
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項目變更管理計劃范文第1篇
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
由于項目一般具有較強的創新性，利益相關者的需求往往會隨著時間的推移和環境的變化發生各種變化，項目所需的各種資源價格、種類也可能會發生各種變化，項目在啟動以后存在著很大的不確定性，項目的實施將面對各種風險。因此，總是難免發生各種變化或是進行這樣那樣的修改，這些變化或修改稱為變更。變更極可能導致項目范圍的變化，也可能涉及進度、質量、費用、風險、人力資源、溝通以及合同的各個方面，任何一個方面的變化都可能對其他方面產生影響，業主、項目管理團隊或設計方都應采取措施對項目變更進行有效的管理和控制。
2、項目變更管理的意義
在實際中多數項目的集成計劃和專項管理計劃以及項目的產出物和可交付成果都是通過不斷的變更和積極的變更管理而得以實現的。項目變更總體控制是針對項目變更單一控制而言的，在項目實施過程中項目目標、范圍、計劃、進度、成本和質量的某個方面會發生變更，因為任何項目要素的變更都會對其他項目要素產生影響，所以任何項目要素的變更都需要對其影響的各方面進行變更的總體控制。項目變更總體控制的主要作用是：在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性(因項目變更多是一種應變性的臨時措施，而項目績效度量基準是成體系和經過驗證并且需要在項目的后續實施中繼續使用的，所以項目變更不能破壞項目績效度量基準的完整性)，保證項目產出物的變更與項目計劃變更的一致性(項目需要變更時人們必須同時變更項目產出物和項目工作及其計劃)，統一和協調好項目各相關利益主體提出的變更請求(因為任何人提出的項目變更請求都會直接影響到項目其他相關利益主體的利益，所以他們提出的變更請求要進行全面的協調和統一控制)等。
3、項目變更的種類分析
3.1、根據項目變更引起的原因劃分
在項目進行的過程中，項目變更可能由顧客引起，也可能由項目團隊引起，還可能是由不可預見事件的發生而引起的。
(1)項目利益相關者引起的變更。主要利益相關者關系人的業務需求發生變化或決策改變引起的變更。
(2)計劃不完善引起的變更。在項目計劃過程中，忽略了某些環節而引起的變更。例如，在建造房屋時，客戶或承約商未將安裝下水道列入工程范圍，則應進行范圍變更。
(3)不可預見事件引起的變更。由于經濟的、社會的、競爭者行為等業務環境的變更和地質條件、自然條件發生變化，使得原來的設計方案、施工計劃無法實施，需要進行設計、進度變更。
3.2、根據項目變更的內容劃分
(1)技術性變更。目前，設計方面產生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計圖之間的匹配、設計計算精度、綜合布置優化、各專業相互集成和材料設備選型等多方面因素造成的設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發現并變更改進完成。該類變更我們統一歸類為“技術性變更”。
(2)工藝性變更。由于項目實施技術的發展，投標時采用的工藝、技術、材料等可采用新型節約對應工藝代替，于是就產生變吏。該類變更我們統一歸類為“工藝性變更”。
(3)功能性變更。在項目實施過程中，因業主對部分使用功能做出調整，致使設計中對項目等做出調整，產生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統一歸類為“功能性變更”。
(4)綜合性變更。在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產生。在區分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權重，確定變更類型，其中無明顯區分的，則應歸納為“綜合性變更”。
4、項目變更管理的內容及流程
4.1、項目變更管理的內容
項目的變化主要來源于業主的要求和項目團隊對項目或服務的改進。隨著項目的進展，顧客會越來越清楚地認識到一些在項目初期未能認識到的問題，因此會不斷提出更改的要求。項目團隊在項目實施過程中，也有可能不斷改進技術或發現一些新的方法、工藝或材料。項目變更管理是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程。項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現狀。項目變更管理的主要內容：
(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經常關注與項目相關的主客觀因素，及時發現和把握變化，認真分析變化的性質，確定變化的影響，適時進行變化描述。
(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更．以確保項目目標的實現。項目計劃的變更應征得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執行情況。
(3)監控變更合理性。變更處理總是根據項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更都是合理的。或許現在的變更處理并不經濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背客觀規律的情況，變更計劃根本就行不通。
4.2、項目變更管理的流程
1）明確項目變更的目標；
2）對提出的所有變更要求進行審查；
3）分析項目變更對項目績效所造成的影響；
4）明確產出物相同的各替代方案的變化；
5）接受或否定變更要求；對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋；
6）與所有相關團體就變更進行交流；
7）確保變更合理實施。
另外，項目變更管理與控制的結果有兩個：一是促進了項目工作績效的提高，二是生成了一系列項目變更控制文件。這些文件包括：更新調整后的項目的工期、項目成本、項目質量、項目資源和項目范圍文件，以及各種項目變更行動方案和計劃文件。
1）項目變更控制文件。項目變更控制文件是在項目的全面修訂和更新中所生成的各種文件總稱。項目通常是由項目業主／客戶與項目組織雙方認可的，所以項目的變更同樣需要雙方認可，并要有正式文件予以記錄。項目變更通常還要求對項目成本、工期,質量以及其他一些項目目標進行全面的調整和更新。項目變更還需要在項目計劃中得到及時反映，而且相關的項目技術文件也需要進行相應的更新。另外，應該將項目變更的信息及時告知項目的相關利益者。所有這些更新后的文件都屬于項目變更控制文件的范疇。
2）項目變更控制中的行動。項目變更控制中的行動包括：根據批準后的項目變更要求而采取的行動，根據項目實際情況的變化所采取的糾偏行動。這兩種行動都屬于項目變更控制的范疇，因為它們的結果都是使實際的項目與計劃規定的項目保持一致，或者是與更新后的項目相一致。
3）從項目變更中學到的經驗與教訓。不管是何種原因，項目的變更都屬于項目計劃管理中的問題。所以在項目變更控制中，人們可以發現問題，學到經驗與教訓。這些經驗與教訓均應該并需要形成文件，以使這部分信息成為項目歷史數據的一部分。這既可用作本項目后續工作的指導，也可用于項目組織今后開展的其他項目。這相當于項目的一種跟蹤評估和后評估的工作，一般在項目或項目階段結束以后都需要召開經驗終結或項目后評估會議。這種項目經驗總結或評估會議應在項目團隊內部以及與項目業主/客戶之間分別召開，其目的都是評估項目績效，確認項目收益是否已經達到，以及總結本項目的經驗和教訓。
5、結論
成功的項目變更管理既是一門藝術又是一門科學，它在考慮時間、成本和績效平衡的條件下，還試圖控制公司的資源。項目總是處在一個變化的環境中，許多項目是獨一無二的活動，事前的計劃編制并沒有一個合理的標準。因而在工程實踐中積極的運用變更管理，不要害怕變更，只要我院善用變更，不僅能夠有效降低工程的整體造價，而且對于工期也有極大的促進作用，最終使相關利益方達到共同滿意。
參考文獻：
[1] 楊志永.工程變更與合同變更[J].北京：建筑管理現代化，1994.4:24-25.
項目變更管理計劃范文第2篇
就成本管理而言，項目的管理工作是為了滿足各個項目干系人的需求而進行的工作；而各個項目干系人進行項目建設的目標基本都是獲取物質利益。
項目失敗的主要原因不在于技術而是由于成本失控。成本失控主要有以下幾個原因：
（1）成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致。
（2）成本估算和成本預算沒有統一的標準。
（3）項目設計實施中使用新的但不成熟的技術，導致過多的變更和項目范圍的擴大。
而成本管理正是為了從各個環節防止以上情況的發生并保證各方面的利益最大化，同時也減少無效的成本，使項目獲取成功。
1 成本估算
該過程是完成項目各個活動所需成本的估算。它需要根據活動所需資源估算人力成本、時間成本、資產成本等資源需求。
進行成本估算大致可以分為3個步驟：第一步，識別并分析項目的各個組成科目，也就是找到項目各成本的類別（如：人工費、材料費、質量成本費用）；第二步是根據已經識別的構成科目分別對成本進行估算；第三部就是根據估算結果，找出各科目中可以相互替代的成本，并進行整體協調。
由于成本估算涉及項目的所有活動，所以它需要根據項目環境因素、組織過程資產、項目范圍說明書、項目管理計劃、WBS和WBS字典等內容進行綜合的分析和識別。同時，成本估算可以使用以下幾種方法。
（1）類比估算法：又稱自上而下估算，通過上層的項目管理人員收集以往的項目經驗并逐級向下對成本進行計算。
（2）確定資源費率：利用項目團隊對產品單價的了解，與數量做積得到項目所有內容的估算。
（3）自下而上法：跟類比估算相反，從基層員工到上層領導逐級向上估算項目的總價值。
（4）賣方投標分析：如果是通過招投標方法得來的項目需要加上競爭取得項目的成本。
（5）準備金分析：準備金是項目經理可以自由支配，用于處理未知事件而準備的預算內的開銷。
通過這個過程可以獲得項目的成本估算結果以及相應的支持細則，并對項目管理計劃進行更新，提出相應的變更請求。
2 成本預算
通過項目預算的過程，可以對相應的成本分項和細節進行細化，將成本估算的結果分配到項目的各個活動中去，以確定項目各項成本的定額。如果說項目估算是要錢的過程，項目預算就是花錢的過程，同時它也為項目的控制打下了基礎。
項目預算是按照計劃的定額分配成本到項目的各個活動中去，所以項目經理需要依照項目范圍說明書、項目管理計劃、工作分解結構、WBS字典和項目的成本估算及其細節、項目的進度計劃這些內容進行項目的詳細預算。這個過程需要使用的技術和工具有如下幾種。
（1）成本總計：根據工作分解結構和字典進行的預算總和。
（2）管理儲備：項目經理需要申請才能獲得的資源，它是針對可能出現的各種變更而進行變化的成本的和。
（3）參數模型：建立數學模型對預算進行概率化的計算。
（4）資金平衡計劃：對資金的支付進行平滑的過渡性控制。
利用這個過程，項目經理可以更新項目管理計劃以及配置管理的整體變更控制，同時也可以得到成本的基線和項目的資金總需求。
3 成本控制
成本控制的主要內容是：識別可能發生變更的內容，并對這些產生因素施加影響，最后使變更向著有利于項目完成的方向發展；同時利用WBS劃分出來的工作包為單位對發生偏差的成本原因進行控制，同時管理這些偏差在可控的范圍之內；以及防止沒有得到批復的變更列入成本基準，保證所有的變更都是通過整體變更控制而產生的；將成本管理計劃與項目的進度管理計劃、質量管理計劃和范圍管理計劃進行綜合性平衡，統一管理。
成本基準、項目的資金需求、績效報告、績效信息、批準的變更申請、項目管理計劃等內容都是需要在這個階段綜合考量的。項目經理可以使用成本變更系統、績效測量和完工預測技術以及偏差分析等方法對成本控制過程進行管控。通過這個過程可以獲取成本估算、更新了的成本基線、更新的項目管理計劃、績效測量、預測完工、請求的變更，最后是更新的組織過程資產等內容。
其中，完工預算EAC有兩種不同的計算方法：如果原來的條件是非典型性的條件，以后會發生改變的話，EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC；如果所發生的情況是典型性的情況，也就是以后的偏差都和此時的偏差接近的話，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI，即EAC=AC+ETC/CPI，式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。
4 小 結
信息系統項目管理中成本管理為實現項目干系人的最終期望提供了保障。它使項目的成本在合理的范圍內波動，達到一種動態的平衡。
主要參考文獻
項目變更管理計劃范文第3篇
【關鍵詞】教務管理系統 整體管理 項目管理
【中圖分類號】G473 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2014）08-0046-01
一、引言
隨著教學規模的擴大、教學模式的轉變，使得學校教務管理任務越來越重，不僅增大了工作量，更加增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學校的教務管理提出了更高的要求，為了適應這些新變化，提高教務管理的工作效率，建立一套完整統一、技術先進、高效穩定、安全可靠的教學管理系統成為當務之急。
在該項目中，本人以技術人員的身份參與了項目的管理工作，主要包括項目的整體規劃、組織實施和管理控制等。整個工作按制定項目章程、編制初步的項目范圍說明書、項目計劃制定、項目計劃執行、整體變更控制和項目收尾管理的流程進行。同時在項目中做好實時的進度監控，根據項目實際進度績效及時采取有效的預防或糾正措施，促進項目的健康發展。
二、教務管理系統的整體管理
教務管理系統采用B/S體系結構，主要包括系統管理、教師管理、學生管理、選課管理、排課管理、考務管理、成績管理、報表統計等模塊。主機主要有一臺數據庫服務器（Sun Fire 6800）和一臺應用服務器（Sun v880），主機操作系統主要采用強大的UNIX操作系統，應用服務器則從方便考慮采用Windows 2003操作系統，數據庫則選擇業內領先的企業版Oracle 10g，應用中間件平臺使用BEA的WebLogic10，應用服務運行在J2EE平臺。
項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關重要的前提和基礎。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當的時間有機地結合在一起，以順利、成功地完成項目。具體來說，項目的整體管理主要包括以下幾個方面：
1.制訂項目章程和初步的項目范圍說明書
項目章程是正式批準一個項目的文檔，是項目啟動階段首先要做的工作。每個項目在開始前首先應該制訂好項目章程，并在此基礎上編寫項目的初步范圍說明書。項目范圍說明書是以項目章程、工作說明書、事業環境因素及組織過程資產為依據對項目的邊界、交付的相關產品和服務、驗收標準進行確定，并邀請相關的技術專家對其進行評審。在評審通過之后，就可以把初步的項目范圍說明書進行存檔，并著手開始制定項目計劃。
2.項目計劃編制
正像人們常說的有原則不慌，有計劃不亂。項目計劃是項目管理中的重要一環，沒有計劃就沒有整體的方向。在制訂項目計劃的過程中，我們是以項目初步范圍說明書、項目管理各過程、事業環境因素、組織過程資產為依據，以專家判斷為工具來制訂項目計劃的。項目計劃的內容包括：范圍管理計劃、進度計劃、成本管理計劃、人力資源計劃、質量計劃、溝通計劃、采購計劃和風險管理等計劃。
譬如，項目都是具有風險的，風險一旦發生，會對項目產生一定的影響。因此我們在制訂風險管理計劃時格外謹慎。計劃是根據項目章程，公司的風險管理政策，利害干系人對風險的容忍度，以及風險管理計劃模板等為依據，組織公司領導、項目組成員、甲方代表參加的風險管理會議來制定的。在該計劃中，可以確定項目的基本風險管理任務，如每周召開一次風險評估會議，制定了幾套備選行動方案等。
3.項目計劃的實施
項目計劃的實施過程是項目組完成整個項目計劃任務的過程。項目的各項任務需要在這一過程完成，各種目標需要在這一過程中實現，各項專項計劃要在這一過程中落實，大量的資源都將在這一過程中被消耗和占用，項目的產出物也將在這一過程中形成。這一過程中我們著重注意協調各種相關資源，完成項目或階段的各項活動，并使這些活動與項目管理計劃保持一致。在實施過程中，任何環節的問題都可能導致項目的失敗。作為項目管理者，此階段的主要工作是按預先制訂的項目計劃，領導項目團隊開展各項工作，管理和協調各利益相關者的關系，成功地將項目計劃投入實施。做好計劃的實施管理，是保證項目能夠按時、按預算交付合格產品的關鍵。為此在項目實施過程中要對項目進行定期跟蹤，及時掌握項目進展的情況，看項目的成本、規模等是否有偏差，如果發生偏差則進行原因分析并采取合理的糾正措施。為了保證項目實施的順利開展，定時向用戶及高層經理提交項目的狀態報告，讓其對每周完成的工作情況、輸出的工作產品、到當前為止項目進度與計劃基線的偏差、對偏差采取的糾正措施等有個全面的了解。同時，每周定期和用戶方的項目負責人對項目進展中的問題進行交流，了解用戶方對項目的意見和建議。通過以上措施，有力地保證了項目的順利進行。
4.綜合變更控制
綜合變更控制是項目經理及其項目團隊的一項非常重要的工作，它是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理。在我們項目團隊中，只有一名成員做過教務管理系統，其它成員均未接觸過此類業務。該學校中部分主管領導對信息化技術并不十分了解，導致經常有需求的變更。如何管理好變更，做好變更的控制，是使項目能順利實施的關鍵。針對項目組成員以及用戶的特點，在前期需求設計階段，項目組的需求人員和設計人員與用戶需進行反復溝通與確認，保證項目組對需求理解的正確性及一致性。對于用戶的需求意見進行引導，提出他們真正需要解決的問題。
為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由用戶代表、軟件質量控制人員、配置控制人員、我方銷售人員等5個人構成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，變更方可實施，實施后要及時驗證，并更新相應的項目計劃、糾正措施和經驗性教訓記錄。
三、結束語
從該項目啟動到竣工驗收，經歷了一年多的時間，總結整個項目的實施，本人認為得益于在項目初期階段就建立了項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。
參考文獻：
[1]左美云.信息系統項目管理[M].清華大學出版社，2008.
[3]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.
作者簡介：
項目變更管理計劃范文第4篇
（中鐵二十一局集團德盛和置業有限公司，陜西西安710061）
［摘要］一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉。基于此，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
［
關鍵詞 ］房地產開發項目；合約規劃；動態成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
經過多年高速發展的房地產行業，在2014年遇到重大轉折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰的“新常態”市場環境面前，房地產企業要想保持正常的開發贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉。基于此，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
1動態成本管控系統
從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環節，成本測算、成本核算是成本控制的補充。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規劃）；以合約規劃來指導業務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規劃，為目標成本的執行提供精確的指導，并通過動態成本進行預警與控制，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。
2合約規劃的內涵
合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。
2.1合約規劃的責任主體
合約規劃面向企業所有業務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業職能部門相關人員對目標成本進行分解。
2.2合約規劃的編制原則
（1）對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃。
（2）如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。
（3）在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
3合約規劃的價值
3.1過程成本管控落到實際
合約規劃將成本控制的載體由對明細費項“數字”的控制轉為了對“合同”的嚴格控制，成為連接目標成本與合同執行的紐帶，更貼近業務部門實際。
在具體操作層面上，合約規劃指導合同簽訂和執行主要有以下三個方面。
（1）合同簽訂環節。簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。
（2）合同執行環節。在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額，并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款環節。首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
3.2支撐資金計劃動態預測
推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結合，從而實現項目動態現金流。
3.3指導后期招標工作
項目進入招標采購階段時，甲方直接發包的專業工程及甲方直接采購的材料設備，其招標控制價均應控制合約規劃范圍內，對于超出合約規劃的招標采購，應及時與規劃余量相對比，超過預警值的，應及時上報公司，并考慮調整招標方案、產品檔次等。這樣，就實現了合約規劃與招標采購工作聯動。
4合約規劃的動態監控
目標成本的執行圍繞合同管理進行，使用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態監控。
4.1合同簽約金額與合約規劃的關系
（1）根據合約規劃，控制合同的簽訂，一個合約規劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規劃，如果合同金額超出合同規劃部分從規劃余量中扣除，而合同金額低于合約規劃部分則進入規劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；
（2）需要對合同做預估變更處理，并從規劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的合約規劃。
4.2變更管理的事前審批和事后確認
（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；
（2）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。
4.3項目成本的預警和強控指標
在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。
（1）預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人發出報警，但可以繼續簽訂合同。
（2）強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人發出報警，并且必須經過審批流程調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同。
4.4月度成本回顧
通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對發生的合約規劃進行調整，將逐漸調整該科目的目標成本。并需要每月的動態成本變化情況進行對比分析及時發現問題并進行解決。
4.5成本核算及成本指標庫的形成
項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發生的費用分攤到項目開發成本中，以財務的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續項目成本測算提供依據。
5結論
房地產開發項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科。基于合約規劃的房地產開發項目動態成本控制，就是要將復雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規劃好，并時刻掌握成本的動態變化情況。這種成本管控前置化、規范化、動態化的管理模式，已經成為越來越多房地產企業實踐的模型。
參考文獻：
項目變更管理計劃范文第5篇
【關鍵詞】項目管理 工作分解結構 計劃
1 引言
隨著計算機技術的發展，信息化管理已經成為單位管理的主流和趨勢。科研院所的工作，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業較多，技術攻關過程中多反復、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結構復雜，進度難以預測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監控項目經費使用。
2 系統概述
從科研項目的立項開始就應該做好人、財、物的信息化管理，確保科研項目能順利完成。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設科研項目管理系統。實現項目計劃管理、進度管理、資源分析和調配，建立完善的項目管理體系，實現人力、資金、科研基礎條件等資源分配及相關管理流程的整合與優化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產、成本等系統集成，建立精細的項目工作任務與文檔、資產、費用等的對應關系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應關系，為管理層決策提供依據。
3 系統組成及設計要點
3.1 系統功能組成
通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現多項目的分布式管理和控制，也可以實現對項目群全生命周期的動態監控。主要功能：
（1）項目群及多項目管理，通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。
（2）項目計劃管理，各級責任主體根據計劃綱要協同完成項目的啟動、執行、反饋、收尾等全過程管理。
（3）項目工作任務分解，根據項目研制流程和經驗制定WBS模板，規范項目任務分解結構。
（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結構和責任分工。
（5）計劃動態控制，各級計劃變更執行不同類別的審批流程。
（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。
（7）多維統計分析，對組織結構、產品項目、經費科目等多個維度數據的組合查詢分析。
（8）系統集成，項目管理與財務、人力、合同、資產等系統進行集成。
（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導、規范和改進項目管理過程，實現知識共享和再利用。
3.2 系統設計要點
結合科研項目周期長、難預測的特點，在系統設計上有以下要點：
3.2.1 多級計劃分解
與工程項目一人經理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業、分工細、工作前后邏輯復雜，由單一人員或單個團隊很難實現，對科研項目的工作結構分解也相對復雜，一般要根據科研項目涉及領域、專業形成自上而下的多級分解結構，即可設計為項目負責部門、學科領域、技術專業等多級分解方式，每級計劃可根據需要形成規模大小不同的工作包，將項目按照其內在結構或實施過程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術等不同人員負責，這樣能從頂層總體規劃保證項目完整、結構清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業邏輯關系定義等多種方式，建立底層任務之間的約束關系，保證研制任務嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。
3.2.2 變更流程控制
科研項目具有科學探索性質，一般其在進度、資源使用上很難準確預測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據變更內容、對后續工作進展的影響程度，須執行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統設計時要注意保證關聯任務的同步變更，做好上級對下級的變更提示。
3.2.3 數據管理
如果科研項目研制規模較大，復雜程度較高，科研項目工作分解結構規模也隨之增大，如何確保數據完整不丟失、提高數據訪問效率、有效利用歷史數據則是對科研項目中的數據管理提出了更高要求。
（1）單支數據導入/導出。為防止因對項目數據誤操作導致的數據丟失，又不覆蓋其他變更信息，設計提供對WBS單支的導入、導出功能。
（2）項目數據整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數據越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數據留存的時間又要求較長，這樣對系統數據庫的壓力較大，數據的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導出、導入功能。
（3）數據庫及系統環境備份。數據庫每天做出導出全備份，在磁盤（應用服務器）上保存最近一周的備份，每天對應用服務器作增量備份，每周對應用服務器做全備份，保存三個月。可恢復三個月內的任已備份點的系統數據。數據庫及系統環境的備份與恢復滿足關于數據的可追溯等業務要求，符合信息系統的安全要求。
（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關的標準化，如項目工作分解結構WBS、任務清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業務運作。
在科研項目研發完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發新的項目時，可以基于經驗模板庫的參照項目進行新項目的創建，創建過程中可以由項目的復雜程度及內容不同而進行相應的裁剪。真正實現在重復利用以前的項目經驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內容的獨特性。
（5）以WBS為基礎串接各業務。為有效監控科研項目經費使用，避免超支，及時預警，可通過項目管理系統與成本、合同、采購、資產等系統進行集成，利用WBS串接各業務信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結構串接各項目管理業務領域，實現了圍繞計劃WBS的進度、經費、資源、合同、采購、資產的多部門協同辦公和信息共享。見圖2。
通過系統集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預算執行情況。
4 系統實現
4.1 系統組成
系統的網絡環境是園區網。系統采用C/S模式，在基本的項目管理任務分解的基礎上設計并開發計劃過程監控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。
信息門戶：企業不同機構和角色的相關人員通過項目門戶緊密地結合在一起協同工作，并能有效整合第三方的系統；
項目管理業務組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業務管理模塊；
系統基礎組件：封裝Portlets運行環境、工作流引擎、流程監控、標準和報表引擎、企業集成服務、CA認證、消息管理等底層技術實現細節，有效降低系統集成、應用部署的復雜度；
數據倉庫：提供業務數據集中存儲和管理，通過視圖展現機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數據信息。
4.2 系統架構
系統資源層，可使用不同的關系數據庫，所有的持久數據都保存在數據層。使用數據庫服務器的對象關系功能來存儲數據對象，并通過Java數據庫連接接口JDBC連接不同的數據庫。
數據訪問層，用于實現與數據庫的交互和訪問，從數據庫獲取數據或保存數據到數據庫。
服務層，服務總線接受業務層提出的服務請求，通過基本服務、中介服務、流程服務組成的服務庫與數據訪問層建立連接獲取相應的服務。
業務層，通過業務將各類業務處理請求分配到Oracle P6、Web服務、業務編排等業務邏輯中，用于對上下交互的數據進行邏輯處理，實現業務目標，并將處理結果反饋給表現層進行展示。
表現層，客戶端使用IE瀏覽器，結合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發出的請求與服務器進行交互，動態生成響應，完成不同的用戶任務，擔當用戶接口的角色。見圖4。
4.3 集成模式
一對一的數據交換，通過SDK和基于WebService的業務交換接口，保障其他業務系統對項目管理系統業務對象進行驗證存取；對于業務流程進行任意點掛接；對于權限提供單點登錄集成支持；對于表現提供Portlets集成。
一對多的數據交換，如WBS面向多個應用系統開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監控數據變化，ESB將數據推送至其他應用系統。
5 結束語
科研項目管理信息系統規范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監控進度、平衡資源，并能夠實時快速的歸集每個任務包各個階段的成本，在執行中實現事前和事中的控制。發現差異及時糾正。通過系統的使用加強內部管理協同和數據集成，提升科研項目管理水平和效率。
參考文獻
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[4]劉國平.科研項目計劃及過程管理系統的設計與實現[D].成都：電子科技大學，2008.
作者簡介
李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學位。現為沈陽飛機設計研究所信息網絡中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。
