項目管理

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項目管理范文第1篇

PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設備制造商之一愛立信公司在二十世紀八十年代中后期開發的。經過二十年來的不斷發展和完善，目前PROPS已經成為一個世界級的通用項目管理模型。

PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。

運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。

PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。

PROPS企業項目管理的框架

遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。

重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。

PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。

為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于

執行清晰，理解商業策略

作用清晰的最佳組織結構

項目文化適用整個組織

項目所有層次有出色的管理

項目分級并分優先級

可持續改進的環境

貫徹執行項目管理

項目管理策略

應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。

項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。

組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。

矩陣組織

為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。

在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。

但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。

這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。

當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。

項目經理的作用

責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。

同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用

項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。

項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。

資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。

驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。

當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。

為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效

項目契約，在項目發起者和項目經理之間。

資源契約，在項目經理和資源所有者之間。

多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。

項目集管理者的責任在于管理他/她職責范圍內的項目集，確定可能改變項目集和影響獨立項目的條款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內實施。

項目管理范文第2篇

大到青藏鐵路工程、北京申辦2008年奧運，小到出一趟差、辦一個聯歡會都是項目。我國每年建設項目數量多于16萬個。

2、項目涉及巨大的投資

我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程，投資1000－2000億元人民幣，工期17年。

20世紀世界最大的私人投資基礎設施項目——英吉利海峽隧道，投資100億英鎊，工期8年。

聯想集團的企業資源規劃（ERP）項目投資3000萬人民幣。

無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關。世界銀行等國際金融機構都將每一筆貸款作為一個項目來管理。

3、項目管理產生實際的效益

美國杜邦公司將CPM技術應用于化工設備的安裝和檢修計劃中，因維修而停產的時間從125小時縮減到74小時，縮短時間近40％，當年產生效益100萬美元（1957年）。

美國北極星導彈研制采用PERT技術，從6年縮短為4年，時間縮短33％（1958年）。

我國三峽水利樞紐工程強化項目管理，面對世界上流量最大、水深最大的困難，在長江上兩次成功的實現截流（20世紀90年代）。

天津滌綸廠利用網絡計劃技術，檢修提前5天產值335萬元人民幣（1994年）。

香港機場副總指揮稱，由于沒有運用項目管理的最新技術，香港機場建設多花40億港幣（1999年）。

4、項目管理現狀不容樂觀

1994年美國StandishGroup對8400個IT項目（投資約250億美元）的調研結果：

——項目實現其目標的16％

——項目經補救后完成50％

——徹底失敗34％

——項目統計平均預算超出量90％

——項目統計平均工期超出量120％

——項目既預算超出又進度推遲的33％

——大公司中，項目按預算按進度完成的9％

1997年，美國Dr.J.D.Frame對各行業（制藥、建筑、化工等）438位項目工作人員的調查情況:

——項目費用嚴重超支17％

——一定程度費用超支38％

——完全按預算執行27％

——一定程度費用節余12％

——大量費用節余6％

——進度嚴重托期35％

——一定程度托期34％

——按時完成22％

——一定程度提前8％

——大量提前1％

——項目未大到規范要求29％

——大到規范要求51％

——實際執行優于規范要求20％

項目出現問題常見的原因有：

——需求變更缺乏管理

——計劃與控制方法不當

——費用估算錯誤

——組織構架、負責人委任、團隊建設、企業文化有問題

我國項目管理狀況尚缺乏調查統計。但是，類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了，一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現象，也許是少數不過絕非個別。我國的項目管理急需規范和強化。

5、新經濟時代對項目管理提出了更高的要求

——全球化的市場競爭。“皇帝女兒不愁嫁”的局面已不復存在，顧客至上主義盛行。

——技術更新加速。項目創意缺乏預見性和項目開發遲緩，往往導致新技術淘汰了老技術使項目窒息在襁褓之中。

項目管理范文第3篇

【關鍵詞】BT項目 總承包施工管理

本工程項目位于貴州省黔南州，采用投資、建設、回購的BT管理模式，工程由某大型國有企業出資組建的投資公司進行全過程管理，工程建設由某總承包一級建筑施工企業總承包施工。 一、BT項目的確定

1、受世界金融危機及國內金融緊縮政策的影響，國際國內的固定資產投資，工程建設都大量的壓縮，部分企業資金鏈斷裂，使一些想建設的項目不能實施，同樣作為建筑施工企業也面臨業務量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來在國內得到蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目應用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設后整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業具有充足的現金流，業績較好，并有很好的融資能力，根據中央決定的央企扶持地方的要求，在公司主要經營產品出現壓力時，投資BT項目是企業發展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業，由于工程項目的減少，給企業發展帶來了較大的壓力，參與BT工程的建設，利用自身擁有的資源及豐富的經驗組織現場建設管理，既增加了企業的業務量、延伸了企業經營的范圍、擴大市場占有量，又確保了BT項目建設的質量、進度，降低了投資風險。 3、BT模式最大的風險是資金，其次是市場價格。企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下游產業鏈上才能尋求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業，無論在產品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應和整合功能。 4、在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什么深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。建筑施工總承包企業擁有大量的施工管理精英及專業技術人才，各種工程的施工經驗，為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風險費用、財務費用、國家規定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生態條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建筑安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮必要的材料設備風險，對于非企業傳統強項的工作內容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現金返還，計算好資金占用周期內的時間價值，預測好未返還資金量在后續周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后，除配備足夠的管理人員外，建筑施工總承包企業應立即著手組織精干人員進入現場，從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施，開展項目機構組建、施工前準備、必要的招投標、項目管理培訓等工作。 1、建立健全組織機構。管理公司要設立相應的BT項目管理機構，要設專門的副總經理負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃，管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素，存在的風險，提出了相應的應對措施，留有足夠的時間，對于不以BT意志為決定的分部分項工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難，在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯系，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，積極配合征地拆遷工作，減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道，管理公司要委派專門的協調人員負責，搞好關系，及時辦理工程在建設部門的立項、報審、備案等手續及質檢委托工作。 4、依據現有建筑法的規定，工程總承包的招標最好采用公開招標，與項目所在地的建設工程招標中心聯系合作。編制標書設定條件時，緊扣BT合同，原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優惠，以減少風險和預留空間。對專業分包、勞務分包等及時辦理分包手續，也要依法公開招標，確保項目質量目標及經濟目標的實現。 5、三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的基本條件，是現場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電、通訊等，另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當地政府基層組織聯系，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情。 6、對各分包商或者供應商的管理，是BT合同的正常工作，正常一個項目多家單位共同參與實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT管理方要最大程度的優化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。

7、在BT項目實施過程中，業主方的工作效率及工作方法對項目的實施起著巨大的影響。在項目開始時，以BT合同為基礎，針對其應提供的條件一一對應，并以書面文件形式要求，并為其出謀劃策，督促業主為項目專門成立了協調機構，有效地解決了大量的現場問題。對于業主方要求實施的形象工程，在積極配合的基礎上，做好現場認量及簽證工作，事先要求給予補償。

項目管理范文第4篇

項目是隨時隨地發生在你身邊的事情。請你列舉一個簡單的發生在你身邊的項目例子（例如你的家里要進行裝修或者你和你的同事要進行一次郊游等），然后按照項目發展的四個階段對你的例子進行劃分，并簡要說明每個階段的主要工作。 這是 2005 年 10 月《企業運營與發展》這門課程的一道考試題，從考試的結果看，很多學習者還是不會做這道題。原因可能是很多學習者不知道在面對一個具體實際問題上，如何進行分析、如何給出合適的答案，以及如何把我們學到的知識和實際工作或生活聯系起來。這里我們就分析一下這道題，也和大家一起討論一下分析的方法，如果以后碰到這樣的問題，學習者將如何去分析和解決問題。

這里以家庭裝修為例：

項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段。《企業運營與發展》這門課程也把項目分成這樣四個階段。現在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：

假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設計還是請專業的裝修公司進行設計，都會先想象出一個裝修后的結果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。

在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據自己的經濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你

要制定預算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預算完成后，還要確定工期和質量標準，這時你可以使用質量、進度和經費三角形，使你的裝修工作能夠做到質量、經費和進度的最優組合。然后還要和施工隊達成協議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經費預算，質量、施工日期等的確定。

開始施工標志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質量和把花費控制在預算以內，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據計劃階段所要求的質量標準對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質量標準。如果質量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質量合乎標準為止。如果質量合格，經費也在你的預算之內，這樣你就可以滿意的驗收了。

通過上面的分析，我們把這四個過程總結一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。

⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風格，如古典式的還是現代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。

⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預算、選擇施工隊和確定完工日期和質量要求等。

⑶ 實施階段：在一切準備工作完成后，就開始進入施工階段。隨時檢查，保證質量、進度和花費達到了計劃的要求。

項目管理范文第5篇

執行力是決定企業成敗的—個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。能夠最終勝出的企業無不具有很強的執行力。下面我們將通過對二個典型案例的分析，找出通過績效管理提高營銷執行力的途徑。

案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。

東方紅藥業集團用考核監督，使執行生威。科學的監督、考核和激勵機制是提升執行力的保證。在東方紅藥業集團，管理體系執行的真正活力的來源是績效考核。東方紅藥業建有一套嚴密而科學的績效考核機制，這套考核機制的運轉保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。

東方紅藥業的績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。

東方紅在營銷上的績效考核更是一切憑業績說話。集團董事長歐陽強先生每年都要和銷售的3個局、9個大公司簽訂銷售軍令狀，并與經濟利益掛鉤，每月雷打不動召開一次營銷大會，集中通報各公司銷售業績。制度的剛性，使銷售額不斷上升。這種激勵與約束并存，機會與風險同在的機制，讓每一個東方紅人有了壓力，也有了動力；有了危機感，也有成就感。

案例二：南江省移動通過績效管理有效提升執行力

近年以來，南江省推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。

戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。

南江省的績效管理是提升公司執行能力的關鍵手段。它強調戰略驅動，通過公司層面的戰略績效、部門和分公司層面的經營績效以及員工層面的員工績效三大體系的有機銜接，通過建立共識、規劃目標、強化執行、實施評估和平臺支撐，五大環節環環相扣、閉環運作，通過透明的KPI績效管理代替了“人管人”現象，提升了精細管理的水平。

首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。

通過以上案例的分析，大家可以看出績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。

我們需要在績效管理中注意以下幾個問題：

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。

在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪”=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。

其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。

建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。

第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的

方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。

聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。

視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？

引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。

合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。

第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：

1．營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。

2．營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。