項目責(zé)任成本控制研討

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1項目的不確定因素、風(fēng)險因素、確定因素

由于該項目鐵路的獨特地理位置，賦予了施工不一樣的承載壓力。嚴(yán)峻的自然地質(zhì)地貌對全項目工作人員也是一個不小的挑戰(zhàn)，整個施工過程逐漸考驗管理人員的相互分工以及協(xié)調(diào)處理各方面突發(fā)情況的能力。鐵路項目的建設(shè)，從其自身建設(shè)而言，是一個浩大的工程，同時也是一個考驗的過程。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格實施，是控制成本的措施之一。針對幾個控制工程以及幾個重難點工程的建設(shè)，除了技術(shù)上的嚴(yán)格把關(guān)，同時項目成本控制也是重中之重。路基施工、橋梁工程、涵洞工程隧道工程都有比較大的風(fēng)險因素。資源的配備、管理措施的實施、施工規(guī)范的要求等都是有必要控制的不確定因素。對項目建設(shè)過程的控制，從其基本原材料、機(jī)械用工、人員管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化均起著至關(guān)重要的作用。項目的部門職責(zé)、部門的內(nèi)部機(jī)制、部門之間的協(xié)調(diào)公式，都要嚴(yán)格按照“計劃－控制－核算－分析－考核”來量化，實現(xiàn)從內(nèi)而外的質(zhì)的飛躍。

2項目的管理措施及項目成本控制

2．1項目管理總措施

哲學(xué)上講求“具體問題具體分析”。根據(jù)當(dāng)前項目，分析與預(yù)測影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢，結(jié)合預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法以及經(jīng)驗的成本管理方法，以此提高項目建設(shè)效率、保障項目質(zhì)量、加強(qiáng)項目的成本控制。項目的特殊地理位置要求技術(shù)施工部門遵守安全、環(huán)保原則;結(jié)合每個地區(qū)的地貌形態(tài)，做到不浪費資源、不破壞農(nóng)田、不摧毀生態(tài)環(huán)境。

2．2項目內(nèi)部管理

明確各部門的分工職責(zé)(如表1):定期開展工作會議，加強(qiáng)員工之間、部門之間項目的緊密聯(lián)系，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時變動計劃，做到“與時俱進(jìn)”。建立相應(yīng)的項目經(jīng)理責(zé)任成本組織管理圖，便于項目的組織管理。該項目路基工程復(fù)雜，涵洞、橋梁較多，涉及道路改移，較長的4座隧道施工難度大;鐵路最小曲線半徑困難地段達(dá)到800m，區(qū)內(nèi)地形起伏大，山體高大，地形陡，背斜、向斜、褶皺等較多。老院子特大，其安排作為重難點工程、汪家寨隧道作為項目的控制工程，施工過程中必有困難之處。這就要求施工隊伍加強(qiáng)施工技術(shù)，以基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法，靈活運用先前的經(jīng)驗。

2．3項目成本控制要點以上種種因素，項目部必須要明確其項目的成本控制。

2．3．1項目責(zé)任成本的核算流程。

2．3．2項目責(zé)任成本基本計算公式責(zé)任成本(預(yù)算)=直接費+現(xiàn)場經(jīng)費+稅金上交收益=項目收入－責(zé)任成本責(zé)任成本節(jié)余=責(zé)任成本－實際成本

2．3．3項目組織管理層的運行要點明確總體目標(biāo)，縮小建設(shè)成本，合理正確的管理方式要求項目建設(shè)有更加具體的計劃與實施。建立以主動控制為主的控制工程造價，把控制立足于事先，主動采取決策措施，盡可地減少以至避免目標(biāo)值與實際值發(fā)生偏移。建立有效的成本控制系統(tǒng)。采用網(wǎng)絡(luò)計劃對施工項目成本進(jìn)行控制，定期更新與計算已完工作的價值，并將價值依據(jù)成本編碼進(jìn)一步細(xì)分。比如將鐵路建設(shè)項目劃分為多個具有聯(lián)系又相互獨立的部分，設(shè)置各自的成本計劃體系，嚴(yán)格規(guī)定時間進(jìn)行檢查分析與糾正，好的方法計劃就加以利用再改造，成為價值的再利用。量價要相互協(xié)調(diào)，既要控制工程量的計劃值又要控制人材機(jī)的價格。項目經(jīng)理部嚴(yán)格按照“計劃－控制－核算－分析－考核”實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的成本目標(biāo)，綜合管理制度計劃、人員配備計劃、現(xiàn)場管理計劃、過程控制計劃。

2．3．4項目人、材、機(jī)生產(chǎn)費用的控制人工費的內(nèi)包或分包控制是項目人工費成本控制的重點，項目部按照合同控制內(nèi)包或是分包人工費，各內(nèi)部的費用管理由各自的管理方式確定。內(nèi)包的人工費，按月估算計入項目單位過程成本。外包人工費，按月憑項目經(jīng)濟(jì)員提供的“包清工工程款月度成本匯總表”預(yù)提計入項目單位過程成本。分包的人工費，由分包單位自己計算，但必須做好相應(yīng)的記錄工作。內(nèi)包、外包或是分包的合同履行完畢后，再根據(jù)分部分項的工期、質(zhì)量、安全和場容等驗收考核情況，進(jìn)行合同結(jié)算，以結(jié)賬單按實際調(diào)整項目的實際值。人工費中要注重控制的一些要點。規(guī)劃好人工費基本工資的發(fā)放點，財政記錄要準(zhǔn)確，做到收支清楚。適當(dāng)規(guī)劃安排職工福利費，充分調(diào)動員工以及生產(chǎn)人員的積極性。加強(qiáng)內(nèi)部人員的管理，制定相應(yīng)的規(guī)章制度。注重提高勞動生產(chǎn)率，減少用工數(shù)量，確保用工記錄的準(zhǔn)確性。項目計劃中已經(jīng)規(guī)劃好項目材料的用量以及大致的單價，項目部的生產(chǎn)只需要按照相應(yīng)的定額量執(zhí)行即可。關(guān)于分包隊的材料用量和單價，已寫在合同單價里，無論是自采還是甲控，分包隊自行控制。自有施工隊的材料用量必須注重以下幾點:周轉(zhuǎn)材料實行內(nèi)部租賃制，以租賃的方式反映消耗情況，按“誰租用誰負(fù)責(zé)”的原則，核算其項目成本。按照周轉(zhuǎn)材料租賃辦法和租賃合同，由出租方與項目經(jīng)理部按月結(jié)算租賃費，租賃費用按租用的數(shù)量、時間和內(nèi)部租用的單價計入項目成本。注重機(jī)械的安裝和拆遷、場外運輸費用的管理。減少二次搬運費，提高可回收的材料，減少材料的浪費。項目結(jié)構(gòu)件的使用必須要有領(lǐng)發(fā)手續(xù)，按照單位工程的使用對象編制“結(jié)構(gòu)件耗用月報表”，結(jié)構(gòu)件的單價以項目經(jīng)理部與外加工單位簽訂的合同為準(zhǔn)，計算耗用金額計入項目成本。材料部門要建立完善的材料出入庫記錄制度，保證出入庫的數(shù)量。機(jī)械費用要根據(jù)項目特征確定使用費的定額值，并加強(qiáng)控制管理。機(jī)械設(shè)備實行內(nèi)部租賃制，并反映其銷售情況，按“誰租用誰負(fù)擔(dān)”的原則核算其項目成本。租賃費根據(jù)機(jī)械使用臺班、停滯臺班和內(nèi)部租賃單價計算。控制機(jī)械使用費用，加強(qiáng)控制機(jī)械燃油的消耗，擬定綜合消耗指標(biāo)，并照此執(zhí)行。機(jī)械的小修盡量由內(nèi)部成員解決，大修也要注重成本，先調(diào)研再確定相應(yīng)的單價。針對本次項目，具體管理落實到每一處金額的支出，對支出的計劃、人員工資、設(shè)備資金、建設(shè)資金、材料資金、安撫資金都必須做記錄。實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并隨時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)。

2．4項目責(zé)任成本要遵循以下原則

中心定位原則，項目管理以責(zé)任成本管理為中心，形成全項目覆蓋、全過程控制和全員參與各負(fù)責(zé)的成本管理體系;“兩掛鉤，兩不準(zhǔn)”原則;市場導(dǎo)向原則，編制責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)結(jié)合公司、子公司和項目的實際，盡最大努力靠近市場的價格水平。項目經(jīng)理部購買原材料、租賃機(jī)械和勞務(wù)分包等重大成本支出事項，充分利用市場的競爭，從優(yōu)中選低。預(yù)控到位原則，建立以投標(biāo)方案和成本預(yù)控為主要內(nèi)容的預(yù)控機(jī)制。過程控制原則，通過實施施工管理、管理督查、核算分析、考核評價等各項制度，強(qiáng)化公司、子公司對項目成本費用的過程控制。

2．5項目施工隊伍造價成本控制

施工隊伍制定并完成“計劃—動態(tài)跟蹤—再計劃”的循環(huán)過程。滿足合理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保證計劃工期的前提下盡可能降低成本費用。做好三個階段的成本控制。

1)做好目標(biāo)成本的項目劃分。直接費項目價格要適當(dāng)注意市場價格的變化規(guī)律;根據(jù)公司的工薪體制，結(jié)合項目工期以及管理人員數(shù)量，以項目總額包干方式確定項目管理費。

2)檢查督促指導(dǎo)項目經(jīng)理部的日常管理，根據(jù)差異分析，

2．6項目成本管理的其他要點

1)強(qiáng)化合同管理，建筑工程的合同管理實行小組領(lǐng)導(dǎo)。

2)集體論證制度，合同檔案實行集中管理，由資料部負(fù)責(zé)收集保管;制訂管理辦法，建立嚴(yán)格制度，由專門人員負(fù)責(zé)管理;向工地派駐具備相應(yīng)資質(zhì)、熟悉合同的管理人員。

3)建立相應(yīng)的索賠制度。

(1)在分局下設(shè)立經(jīng)營管理科，負(fù)責(zé)管理日常索賠的管理，工作項目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)與各方的溝通，協(xié)調(diào)處理好與業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理工程師及其他各方的關(guān)系;

(2)各施工項目下設(shè)立索賠工作小組;再根據(jù)自己項目特點成立以項目經(jīng)理為組長，有施工、質(zhì)量、安全、管理等方面人員參加的變更索賠工作小組。每年每一季度由分局變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組對上一年索賠工作進(jìn)行考核和總結(jié)，制定出本年度的索賠計劃，落實變更索賠責(zé)任。

(3)分局實行變更責(zé)任考核獎懲制度，每半年考核一次，變更索賠的獎勵基金按合同變更、索賠成功總額的0．3%～0．5%和3%～5%提取，獎懲按責(zé)任單位和責(zé)任人的貢獻(xiàn)大小和實際效果分別進(jìn)行考核。正確把握索賠時機(jī)，講究工作技巧。

(4)解決索賠事項應(yīng)貫徹先易后難、個性問題先辦的原則。索賠事項能夠通過變更設(shè)計方法解決的，應(yīng)盡量采取變更方式解決，以盡早納入驗工計價和中期支付。

4)建立工程項目責(zé)任成本管理監(jiān)督辦法。督察應(yīng)包括責(zé)任成本管理制度和落實、過程控制、核算與分析、績效考核與兌現(xiàn)、基礎(chǔ)工作和管理效果等方面。督察組應(yīng)采取考察工程、訪問員工、查閱資料和現(xiàn)場核算等綜合方式，對項目責(zé)任成本管理及其效果進(jìn)行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上，按照督察內(nèi)容逐項打分。

3結(jié)語

一個企業(yè)的發(fā)展歷程與管理密不可分，實現(xiàn)企業(yè)的又好又快又穩(wěn)發(fā)展，特別是針對本公司的項目特點來說，項目的關(guān)鍵實施點落在了項目的成本控制上。技術(shù)要求高、施工干擾大、控制因素多、低端跨度大、進(jìn)場條件困難、環(huán)境保護(hù)與水資源保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)高等等，這無疑要求項目在實施過程中，要積極搞好人員與人員的相互配合、人與自然的和諧發(fā)展、部門與部門之間相互溝通進(jìn)步。本文主要從分析該項目存在的主要困難點，結(jié)合現(xiàn)實實際情況，從組織管理層、項目經(jīng)理部和部門之間的邏輯與內(nèi)部機(jī)制淺談項目責(zé)任的成本控制。通過分析項目的現(xiàn)狀、明確項目由始至終的眾多不確定因素、風(fēng)險因素、確定因素，結(jié)合成本績效度量、凈值管理和附加計劃法以及管理層次的錯綜復(fù)雜關(guān)系的調(diào)節(jié)與管理，綜合施工準(zhǔn)備、計劃、實施、竣工全過程，達(dá)到項目責(zé)任成本的控制，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。通過全面了解項目的概況、影響因素、以及項目成本控制過程中的方法措施和管理模式，能夠更加深層次地做好項目。成本的控制不單只是項目經(jīng)理一個人計劃的事，更多的是部門之間的協(xié)作能力，計劃與控制相結(jié)合。參與項目實施的各方在尊重大自然和生態(tài)環(huán)境的前提下，還要做好自身的規(guī)劃，堅持理論與實踐相結(jié)合的原則，目標(biāo)一致，充分利用標(biāo)桿和經(jīng)驗的控制方法，力求項目的順利進(jìn)行與圓滿結(jié)束。（本文來自于《技術(shù)與市場》雜志。《技術(shù)與市場》雜志簡介詳見）

作者：趙松柏王一玉單位：中交三公局第一工程有限公司中鐵二局第六工程有限公司