創新成本管理的思考探究

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一、將成本管理的關口前移

1.運用競爭方式配置資源

通過招投標方式進行采購管理，降本增效成效巨大。某企業的一項大型服務項目，剛開始采取議標的方式，業務部門與關聯公司談了多次，合同價格均超出預算。后來交給采辦部門公開招標，結果仍是這家公司中標，但金額卻比預算低了23%，節約了幾百萬元。市場是配置資源的有效手段，競爭是降低采購成本的有效途徑。大型企業關聯交易較多時，可以采取建立內部模擬市場、開放內部市場的辦法，激活市場活動力。而在物資采購中，除堅持招標外，還要認真實行“歸口管理、集中采購、集中儲備、統一結算”的辦法，節約采購資金。

2.發揮科技的巨大作用

科技是第一生產力，也是成本管理的有力支點。對于石油企業來說，運用創新理論，將過去的“不可能”變為可能，將原本沒有發現的油氣儲量找出來、采出來，是最根本的降本增效。近年來的較大油氣發現，大都是運用新理論、新思想指導勘探的結果。它在拓寬企業勘探領域的同時，帶來的經濟效益同樣驚人。同時，運用新技術新方法威力也是巨大的。如三次采油、水平井等新技術的運用，動用的是難采儲量，最大限度地提高了投資效益。對于制造企業來說，用科技創新實現“人無我有、人有我精”，提高的是企業核心競爭力，可以有效拓展企業的生存空間，是根本的降本增效。

二、強化成本發生的過程控制

對生產經營過程中的成本動因進行分析，通過改變生產方式，變革組織方式，提高生產效率，避免無效投入，應該成為降本增效的一個重要主攻點。

1.避免無效投入

一家海洋石油企業，在導管架安裝時，原定的主作業船因故推遲到達，而臺風將至，重新等待適合作業的氣候窗，至少要待機1個月。而船隊的待機費用估算超過5000萬元。經過詳細論證，他們改變作業方式，將常規滑移下水方式，改變為不使用主作業船，而用大馬力拖輪滑移下水的作業方式，成功地完成了作業，搶出了一個作業氣候窗。一個處于中后期開發階段的采油廠，日產量低于1.5噸的低產低效井占了25%。這個廠改變常規生產方式，對低產井實行間歇開采的生產方式，如對供液不足的油井，加強動態監測，實施間歇開抽，改變過去每月只測兩次動液面的做法，每天監測油井的液面恢復情況，將每口井的最佳間歇開井時間精確到小時，有效減少了泵的磨損和無效耗電，1年減少電費開支1000多萬元。

2.向管理挖潛

按照專業化、市場化、項目化管理模式，對組織結構和組織方式進行調整，也可以達到“四兩撥千斤”的效果。一家石油企業，在一線生產單位進行多項專業化重組，成立井下作業工程、生產準備等機構，實施精簡、高效、扁平化管理，新井投產時間平均提前20天。一家機械制造企業，一線人員緊缺，而機關和后勤龐大。為了調整組織機構，以內部分配制度改變為契機，完善內部人才流動機制，鼓勵人員從向機關向基層流動，從后勤向生產一線流動，從非生產向生產崗位流動，既解決了生產崗位缺員問題，又減少了非生產性開支。

3.采用先進管理辦法

成本管理要以精細管理為基礎。詳實的數據對比和基礎資料，是尋找降本增效主攻點的堅實根基。臺塑的成本管理水平很高，它的原則是“追根究底，止于至善”。如某事業部對加工絲進行成本分析，發現本期成本與上期比非常接近，但本期產量比上期低5%，導致成本比前期高了1.88元/公斤。產量為什么低？分析表明，是因為瑕疵品多了5%。瑕疵品為什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。為什么引起“起毛”？種種因素中人為因素占30%是主要原因。是什么樣的人為因素？分析表明，主要是手的刮擦和觸碰引起的。究根至此，提出了改善對策：工作人員要戴手套操作。抓住當期主要問題，對每類成本進行層層細分，直至提出解決方案并解決問題，這就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而層層分析、抓住問題的前提，依靠的是精確數據和準確分析。

三、提高工作質量和效率

傳統成本管理對人的因素關注較少。人是決定企業營運的核心因素，人力資源管理是企業精細化管理的重要環節。降本增效，就要對人力資源的結構、數量和效率進行最佳組合，實現勞動生產率的提高，這是成本管理的重要潛力區。

1.營造良好氛圍

快樂工作的員工效率高。如何讓員工主動干、快樂干，是不少企業面臨的難題。它牽扯到企業管理的各個方面，如干群關系好壞，薪酬待遇高低，用人公平公正與否，文化氛圍是否良好，培訓是否到位，管理制度是否人性等等。與生產和銷售相比，這些“軟管理”直接影響著員工隊伍的積極性和工作效率。一支作風過硬、戰斗力強的“鐵軍”，與一群無精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之別，成本自然有高下之分。企業管理的本質是對人的管理，建設良好的企業文化，想方設法提高員工的工作積極性，是企業管理和降本增效的高境界。

2.打造責任感文化

管理者都有體會，有責任感的員工是企業最寶貴的財富，一位高度負責任的員工，勝過多個干活不上心的混日子者。提升員工的責任感，就是最有效的人力成本管理。彼德•德魯克說過，員工的責任感“是可以由企業引導和培育的”。但目前，對于責任感的測量和評價、培養和提升等，企業管理中還幾乎是空白。有必要加強此方面的研究，比如打造適宜的事業發展平臺，營造勇于擔當的責任感文化，建立公平公正的激勵機制，發展企業與員工的良好心理契約等。

3.優化人員結構

對于國企來說，隊伍結構調整雖然受制于編制、工資總額等因素，但也不是沒有潛力，主要是人盡其才、減少冗員的問題。管理人員比重大，顯然會導致薪酬成本高，那么就要采取務實的辦法“減官”。一線生產忙不過來，首先不要忙著招聘新員工，可以將部分機關人員或二線員工充實到一線。而對非核心業務，可采取“外包”或者“內包”的方式，用市場化的手段，實現人力成本的降低。結構調整中“加減法”都可以用，它的基礎是科學統計和測算。比如，如果咨詢費用或者培訓費用很高，那么即使增加此類專業人員，成立內部咨詢或培訓機構，從成本控制上也是合理的。挖掘人力資源的成本潛力，是一項復雜的工作，既要向西方學習人力資源的精益管理，在準確數據、科學分析基礎上進行決策和管理，又要吸收東方管理的智慧，用良好氛圍和人性管理，提升員工的能動性和工作效率。這是從粗放走向精細的過程，但對內部潛力的發掘更為深入，對企業損益表的貢獻也更為長久。

作者：李瑞單位：中海油銷售上海公司