項目部預(yù)算管理工作探討
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1.編制自上而下，造成根基不牢，缺乏實際操作意義。目前大部分施工企業(yè)，特別是國有施工企業(yè)一味追求企業(yè)規(guī)模和業(yè)績，夸大企業(yè)的成本管理手段，忽略了項目成本管理中存在問題及外部環(huán)境的不確定性，在預(yù)算的編制上，簡單地根據(jù)上級下達的預(yù)算指標(biāo)，從上而下分解，忽略了各單位情況的客觀性，造成預(yù)算指標(biāo)不切合實際，上級和下級脫節(jié)，年度目標(biāo)與年終結(jié)果脫節(jié)，對項目部實際生產(chǎn)管理的指導(dǎo)意義不強。
2.考核獎罰不明，使預(yù)算管理流于形式。大部分施工企業(yè)只在年度終了時，對預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進行考核，對項目管理過程中影響預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)的問題不能得到及時的糾正和反饋，影響了項目預(yù)算管理工作的過程控制。另外，在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和個人時，被考核方會過多地強調(diào)客觀因素，故意回避主觀原因，考核方可能會賴于情面主觀地根據(jù)被考核方的思維去評價被考核方，使考核過程人情化，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，考核工作流于形式，最終使整個預(yù)算管理名存實亡，不能起到應(yīng)有的作用。
3.內(nèi)部溝通不夠，指標(biāo)不清晰，難以操作。項目預(yù)算管理是綜合性及專業(yè)性較強的一項復(fù)雜工作。預(yù)算的編制牽涉到各專業(yè)部門，由于缺乏統(tǒng)一和集中培訓(xùn)，各責(zé)任部門編制預(yù)算的員工之間業(yè)務(wù)水平及工作能力均參差不齊，其編制的各業(yè)務(wù)口的可能在具體的操作過程存在較大差異，同時，財務(wù)人員還需要將這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)換算成財務(wù)數(shù)據(jù)，編制成預(yù)算報表，這種業(yè)務(wù)部門之間的信息不對稱，也導(dǎo)致預(yù)算報表的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實差距較大，執(zhí)行起來較為困難。
二、項目預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)
1.定編定員定費用。根據(jù)項目大小、工期長短、難易程度，下達定編定員，測定人均差旅費、工資福利費、辦公費、業(yè)務(wù)費執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，制定項目現(xiàn)場經(jīng)費的控制目標(biāo)，最大降低現(xiàn)場經(jīng)費開支。
2.定量定標(biāo)定臨設(shè)。根據(jù)投標(biāo)概算和項目定員，實施性施工方案，對項目生活區(qū)、辦公區(qū)、生產(chǎn)區(qū)（拌合站、制作間、保管庫房等）進行科學(xué)規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，降低臨設(shè)設(shè)施投入。
3.結(jié)合實際定隊伍。根據(jù)項目規(guī)模和施工特點，科學(xué)確定協(xié)作隊伍管理模式，對隊伍數(shù)量的配置進行嚴格控制，嚴禁專業(yè)分包和勞務(wù)分包串項，嚴禁分包工程和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃串項，分包工程和物資供應(yīng)串項，減少隊伍帶來的經(jīng)營損失。
4.集中采購定權(quán)限。根據(jù)業(yè)主發(fā)包合同約定，除甲供、甲控材料外，對所有大宗物資均采取集中招標(biāo)采購方式，對采購的品名、數(shù)量等范圍進行確定，規(guī)范招標(biāo)程序和合同簽訂、款項支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審批權(quán)限，有效降低物資消耗。
5.對比分析定單價。根據(jù)項目所屬區(qū)域物資價格、勞動力價格水平，制定分區(qū)域、分部、分項、分工序的專業(yè)分包、勞務(wù)分包價格，劃定成本的支出紅線，有效控制分包價格水平。
6.審核把關(guān)定數(shù)量。根據(jù)工程實施性方案和施工圖紙，據(jù)實核定工程實施數(shù)量，以此作為材料消耗、設(shè)備租賃、分包結(jié)算的依據(jù)，公司、項目、分包方、供應(yīng)方簽字確認，作為相關(guān)合同附件，在數(shù)量上堵住效益流失的黑洞。
7.保本增利定機制。完善上述工作的基礎(chǔ)上，下達項目責(zé)任總成本，并由公司分管領(lǐng)導(dǎo)主持，總經(jīng)理、公司部門負責(zé)人、項目經(jīng)營團隊參加，召開責(zé)任成本交底會，定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)、定措施，完善內(nèi)部承包合同，成本虧損、員工減收，成本保底、收入保底，成本小盈、收入小增，成本大盈、收入大增，激發(fā)項目團隊和員工積極性。
三、項目預(yù)算管理過程中應(yīng)處理好的關(guān)系
1.處理好設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理三方與企業(yè)效益的關(guān)系。效益是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ),項目部是施工企業(yè)效益的源頭，在項目預(yù)算管理中必須處理好各方與效益的關(guān)系。目前很多工程不是一層不變的按照當(dāng)時投標(biāo)的要求進行，施工進場后，會因為許多不確定因素，導(dǎo)致設(shè)計上的變更，如果施工企業(yè)不能及時調(diào)整，將影響施工企業(yè)的現(xiàn)金流及成本，對工程的進度、質(zhì)量、投資等造成一定的影響，最終影響項目預(yù)算的執(zhí)行。因此，項目部應(yīng)處理好這三者和效益的關(guān)系，將影響項目部預(yù)算的執(zhí)行的這些外來的、不可逆轉(zhuǎn)的因素盡量控制在可控范圍之內(nèi)。
2.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算調(diào)整和過程控制之間的關(guān)系。預(yù)算管理的核心就是預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受到市場等不確定因素的影響，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到很大的影響，需要在過程中不斷地的進行修正和管控。首先由于干擾企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理及核算的內(nèi)外部因素十分復(fù)雜，不可能能夠一次制定出不變的、科學(xué)的預(yù)算，需要在過程當(dāng)中根據(jù)復(fù)雜的實際情況對已經(jīng)制定好的預(yù)算進行不斷的修正，以保證項目預(yù)算的可行性及可控性。但在不斷調(diào)整過程中還必須保證預(yù)算的權(quán)威性和制度性，避免人為隨意調(diào)整，因此在預(yù)算管理中必須要處理好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整、預(yù)算過程控制三者之間的關(guān)系，
3.預(yù)算管理與供應(yīng)商等各類利益合作者之間的關(guān)系。在項目預(yù)算的制定和執(zhí)行中，還應(yīng)充分考慮材料、設(shè)備供應(yīng)商、外來勞務(wù)隊伍與項目施工生產(chǎn)的關(guān)系。在預(yù)算制定的同時，必須兼顧施工生產(chǎn)的順利進行及合作共贏的目標(biāo)。企業(yè)要追求效益的最大化，需要建立戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的供應(yīng)商及其他利益合作者構(gòu)成橫向價值鏈，企業(yè)要處理好與他們之間的關(guān)系，在變化的市場關(guān)系中，企業(yè)效益的實現(xiàn)依賴于整個價值鏈條上各成員之間利益的協(xié)調(diào)，各利益成員之間實現(xiàn)并行化經(jīng)營，從而實現(xiàn)資源的合理配置，實現(xiàn)效益的最大化。
4.預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系。績效考核在預(yù)算管理中起著承上啟下的關(guān)系，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)的重要因素。如何科學(xué)地設(shè)計績效考核體系,嚴格認真地實施績效考核,不斷地總結(jié)和完善績效考核,是推行項目預(yù)算管理過程中必須引起我們高度重視的關(guān)鍵問題。因此，在項目預(yù)算管理中，為了更好地落實和實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，必須考慮好預(yù)算執(zhí)行和績效管理的關(guān)系，建立相應(yīng)地、科學(xué)地績效激勵機制，充分發(fā)揮職工的創(chuàng)造性和主動性。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，最終實現(xiàn)人文管理目標(biāo)的途徑。施工企業(yè)必須不忘本來-項目的基礎(chǔ)地位、吸收外來-其他行業(yè)預(yù)算管理的先進經(jīng)驗、并眼將來-轉(zhuǎn)型升級提高效益，通過預(yù)算管理這個韁繩牢牢駕馭項目成本、管理及財務(wù)費用、非正常損失三架馬車，在項目預(yù)算管理中，因時而異、因人而異、因地而異，結(jié)合實際、上下重視、系統(tǒng)配合、及時糾偏，方能提高項目的盈利水平，達到項目管理車間化的項目管理目標(biāo)。
作者：張曉梅單位：中鐵八局集團第二工程有限公司
